Чтобы повысить качество управляемости, решить стратегические и тактические задачи, сформировать оптимальные условия для успешного развития, на предприятиях разрабатывается структура организации со схемами движения информации (приказов, планов, отчетов) и примерами. В верхней части схемы располагаются владельцы, генеральные директора и директора, в средней – специалисты среднего звена, в нижней – исполнители. Организационную структуру выбирают в зависимости от размеров организации и сферы деятельности. В идеале разработка конфигурации и работа над развитием должна находиться под контролем владельцев или высшего руководства.
Независимо от вида главная задача организационной структуры – между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений.
На схеме отражаются:
- подразделения предприятия с обозначением функций в управлении;
- уровни управления в виде ступеней;
- вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.
Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников). Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков. содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы.
Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть:
- простыми (с минимальным количеством уровней);
- экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов);
- гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов);
- эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях).
По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы.
Разрабатывая схему, организация учитывает:
- организационно-правовую форму;
- вид, номенклатуру, ассортимент продукции;
- рынки поставок и сбыта;
- производственные технологии;
- объем информационных потоков;
- обеспеченность ресурсами.
Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми. В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично. С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.
Виды структур управления организациями со схемами и примерами
В зависимости от типа связей в структурных подразделениях экономисты делят оргструктуры на следующие виды:
- линейные;
- функциональные;
- линейно-функциональные;
- дивизионные;
- матричные;
- комбинированные.
Линейные
Линейную конструкцию может использовать любая компания, не учитывая штатную численность. Она подразумевает единоличное управление каждым подразделением штатным управленцем, подчиняющимся вышестоящему управленцу.
Примером может служить следующий образец:
Основной признак этой конфигурации – только линейные связи, обладающие рядом преимуществ:
- четкая система отношений между начальниками и подчиненными;
- четко определенная ответственность;
- прямые указания выполняются быстро;
- высокий уровень прозрачности работы всех элементов;
- простое управление.
При выборе необходимо учесть минусы: высокую нагрузку на высшее руководство, невозможность быстро решать разногласия между структурными единицами, зависимость от способностей руководителя. Это оптимальный вариант для небольшой компании с всесторонне подготовленным высшим руководством, способным справиться с концентрацией власти и огромным потоком информации.
Если линейную схему дополнить связями между отдельными единицами, она превратится в функциональную. Это хорошо видно на следующем примере:
Отделы группируются, исходя из вида деятельности. Функциональные связи позволяют подразделениям контролировать работу друг друга. Если штатное расписание позволяет, можно организовать вспомогательные службы. Это определяет преимущества:
- снижение нагрузки на высшее руководство;
- снижение потребности в штатных специалистах широкого профиля;
- возможность создавать подструктуры;
- повышение качества выпускаемых продуктов.
К недостаткам можно отнести усложнение потоков информации из-за большого количества каналов, затруднения в координации действий, чрезмерную централизацию.
Линейно-функциональная
Линейно-функциональная конфигурация дает возможность избежать недостатков линейной и функциональной системы. Функциональные службы готовят информацию для линейных руководителей, которые принимают производственные и управленческие решения. Но снижается уровень ответственности, повышается нагрузка на руководство, появляется тенденция к централизации.
Дивизионная
Более гибкой считается дивизионная система, разделяющая организацию следующим образом:
Это самостоятельные структуры с собственными службами. Иногда это могут быть дочерние предприятия, которые оформлены как самостоятельные юридические лица.
Дивизионная конфигурация:
- децентрализованная;
- разгружает руководителей;
- повышает степень выживаемости;
- развивает навыки управления у руководителей дивизионов.
Но слабеют связи между сотрудниками, могут появиться дублирующие функции, снижается контроль над общей ситуацией.
Матричная
Из схемы и примера матричной структуры организации видно, что она поли-административная.
Деятельность осуществляется одновременно по нескольким направлениям. Такая конфигурация подходит для проектных организаций и других предприятий, запускающих новые проекты и программы. Назначается руководитель, сотрудники направляются из всех отделов. По окончании работы возвращаются на прежние места. Для постоянного использования такая конфигурация не подходит, хотя позволяет:
- оперативно выполнять заказы;
- снизить затраты на разработку и внедрение новинок;
- готовить руководителей.
Матрица затрудняет работу организации, возникают конфликты между руководителями подразделений и руководителями проектов.
Комбинированные
Комбинированные схемы позволяет группировать подразделения по любому признаку и различным критериям. Это дает возможность создать систему, соответствующую стратегии, соединить принцип единого руководства с принципом специализации. Но не всегда удается создать гибкую конфигурацию, что приводит к избыточному взаимодействию по вертикали.
Вывод
Рассмотренные сделать вывод, что оргструктура требует разработки не только схемы, но и положения об организации, положений о подразделениях, регламентов бизнес процессов, должностных инструкций, штатных расписаний, регламентов управления и бюджетирования. Образцы при разработке не помогут, так как требуются исследования специфики связей, целей стратегии, экономических и социальных характеристик компании.
Введение
Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.
Структуры управления постоянно дополняются все новыми разновидностями, позволяя любому предприятию выбрать для себя наиболее эффективную структуру или их совокупность.
Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для Республики Беларусь. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство отечественных предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления.
Во-вторых, белорусская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям.
В-третьих, серьезной проблемой для Беларуси является недостаток квалифицированных менеджеров, способных наилучшим образом осуществлять управление предприятием и максимизировать эффективность управленческих структур.
Целью данной контрольной работы является изучение функциональных структур управленческой деятельности, определение принципов их формирования. Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:
Определить значение функциональных структур управления в системе организационного построения;
Изучить особенности функциональных структур;
Выявить недостатки и достоинства функциональных структур;
Определить сферу применения функциональных структур;
Обозначить принципы формирования функциональных структур.
Поставленные цель и задачи обусловили структуру контрольной работы, которая состоит из введения, трех разделов и заключения. Завершает работу список использованных источников.
Для написания контрольной работы были использованы такие методы научного исследования как диалектический, системный анализ, синтез и исторический метод, метод опроса, анализа документов, сравнительного анализа.
Для полного раскрытия темы работы использовались учебные пособия, общая и специальная литература по менеджменту и экономике, а также периодические издания. Необходимо отметить, что тема контрольной работы раскрыта в литературе в достаточном объеме.
1. Функциональные организационные структуры управленческой деятельности
Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.
Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции. К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления.
Рассмотрим более подробно функциональные структуры.
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как видно из рис. 1.1., вместо универсальных менеджеров (при линейной структуре управления), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
| Преимущества | Недостатки |
| 1.высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций | 1.чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений |
| 2.освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов | 2.трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами |
| 3.стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений | 3.появление тенденций чрезмерной централизации |
| 4.исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций | 4. длительная процедура принятия решений |
| 5.уменьшение потребности в специалистах широкого профиля | 5.относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения |
Рассмотрим, как разработать организационно-функциональную структуру (ОФС) предприятия, на примере конкретной компании.
Наберите в гугл-картинках «организационно-функциональная структура предприятия». Глядя на результат поиска, с трудом понимаешь, как все это работает. Беда многих компаний в формальном подходе к ОФС – формируют, лишь бы было. Потом начинается вал организационно-распорядительной документации - чтобы придать смысл этой структуре, описать, кто за что отвечает. Сотни листов, которые никто не читает, а значит, не выполняет. Сотрудники сами по себе, положения сами по себе. Новый человек, придя на предприятие и изучив структуру и положения отделов (если найдет и осилит эти, в большинстве своем, скопированные одинаковые тексты из интернета), не сможет сразу влиться в работу. Хорошо, если у него есть куратор, который расскажет ему «как все есть на самом деле». Иначе адаптация займет времени больше требуемого.
Принципы построения организационно-функциональной структуры
За время своей практики финансовым директором, я выработал несколько принципов построения ОФС:
- Структура должна быть легкой к восприятию и пониманию.
- Структура должна быть максимально приближена к основному бизнес-процессу компании и формироваться слева направо по ходу движения бизнес-процесса.
- Структура группируется по «зонам», содержащим вектор целеполагания подразделений.
- В ней должны быть указаны все субъекты бизнес-процессов, включая комиссии, группы и советы, которые отсутствуют в штатной структуре, но действуют на постоянной основе и по утвержденным регламентам.
- Одинаковые по задачам, функционалу, подчиненности подразделения в ОФС достаточно указывать одним общим подразделением для снижения несущественных деталей картинки.
- К каждому элементу структуры, в зависимости от выполняемых им задач можно применить одну базу для распределения его затрат в себестоимость изделий/услуг (об этом речь пойдет в другой заметке). Если таких баз несколько, скорее всего, элемент сформирован некорректно и его необходимо делить.
Эти принципы позволяют легче воспринимать ОФС, строить на ее основе справочники ЦФО для бюджетирования, а для некоторых подразделений это может и поменять ощущение своего предназначения в деятельности компании.
Попытаемся разобраться, как работают эти принципы на примере одного предприятия пищевой промышленности.
Какая организационно-функциональная структура была на одном из наших предприятий
Изначально ОФС предприятия выглядела так (см. рис. 1)
Рисунок 1 . Прежняя структура ()
Вполне «стандартная» схема. Первый ряд квадратиков под директором означает не подразделения, а наименования служб, но в остальном довольно типично. После анализа реального положения дел, с расстановкой зон ответственности и формулировкой конечного продукта подразделения, организационная структура предприятия , основываясь на вышеперечисленных принципах, была преобразована следующим образом:
- расформировано 4 подразделения. Пример - складская логистика. Как отделу закупа выстраивать графики, объемы закупа, если он не управляет складом сырья? Как отделу продаж ставить план и организовывать эффективно графики отгрузок, если он не управляет складом готовой продукции (см. также, как мотивировать сотрудников отдела продаж )? Переподчинив эти склады соответствующим отделам, мы замкнули бизнес-процессы закупа сырья и отгрузки продукции внутри подразделений, соответственно возложив ответственность и принятие решений на одно лицо. Исключив споры и поиски виновных, как это было при выделенной службе логистики;
- объединены цеха в производстве, так как с точки зрения ОФС они не несут в себе никакой информационной нагрузки (это конкретно в этом случае, в другом производстве цеха могут оставаться выделенными, особенно если цикл производства длительный или виды производства в цехах серьезно различаются);
- создано 16 новых подразделений, как с нуля, так и путем выделения из существующих подразделений в самостоятельные элементы со своими задачами – это позволило через структуру показать сложность основного бизнес-процесса с выделением зон ответственности, максимально сблизить ОФС к фактически сложившимся и новым требуемым взаимоотношениям в коллективе (читайте также, как улучшить взаимодействие финансового отдела с другими службами компании );
- переподчинено 12 действующих подразделений. Основная цель – постараться заключить принятие решений по максимальному количеству отдельных бизнес-процессов внутри одного подразделения, четче отчертить результат работы каждого подразделения, связав эти результаты между собой через систему сдержек и противовесов;
- добавлены 3 действующие на практике структуры.
В итоге получили новую организационно-функциональную структуру, отражающую ситуацию «как есть», с зонами целеполагания и сгруппированным по ним подразделениям (там, где задачи или мотивация руководителя подразделения может отличаться от подчиненного ему отдела/отделов, руководитель вынесен в отдельный «квадратик»).
Как мы ее изменили
Рисунок 2 . Новая структура ( кликните на рисунок, чтобы увеличить )
Поясненим по зонам.
Маркетинговая служба
«Развитие - кому продаем и что» : Маркетинговая служба (через ассортиментный совет и дегустационную комиссию) определяет, ЧТО будет являться нашим продуктом и КТО будет нашим потенциальным покупателем. Занимается как развитием нашего продукта под запросы рынка, так и развитием потребителя под новые продукты. Создает дорожную карту, шпаргалку для следующей зоны (продажи): кому какие продукты предлагать в каких ценовых диапазонах. Это локомотив и навигатор вашего бизнеса, поэтому она и стоит первой в структуре. Если маркетинговая служба не генерирует несколько толковых идей в квартал, то вы как поезд без локомотива – катитесь под уклон, пока он есть. Но только изменится внешняя среда (например, потребитель или придет толковый конкурент) – и уклон станет равниной и ваша деятельность замедлится или остановится. Также в эту зону я поместил 2 коллективных субъекта, которые принимают управленческие решения, но их нет в штатном расписании: Ассортиментный комитет и Дегустационная комиссия. Если действует рабочая группа на постоянной основе и ее деятельность регулируется соответствующим регламентом – включайте ее в ОФС обязательно (4 принципа построения ОФС).
Коммерческая служба
Технологический отдел
«Технология – как сделать» : Технологи решают, КАК ИЗГОТАВЛИВАТЬ продукт: состав, технологическое оборудование, виды работ и специализация персонала. ИТ-служба – обычно это подразделение ставят где-то в конце, подчинение может быть совершенно разным, и их задача видится как «обслуживание» процесса. Перенеся ИТ-службу в зону технологий, мы акцентируем ее задачи не на «обслуживании», а на разработке и внедрении передовых технологий, позволяющих рутинные процессы и элементарные контрольные операции переложить с сотрудников на софт. Это очень важный момент, так как результатом от эффективной работы этой службы является кратный рост производительности труда, снижение напряженности труда, качество и скорость получения управленческой информации. Перестаньте относиться к ИТ-службе как к «обслуге процесса», они – технологи. Только посмотрите на их бюджеты: софт, оборудование. Посмотрите, как они влияют на рабочее время пользователей, в том числе, создают инструменты работы для наиболее высокооплачиваемых сотрудников. Поработав с ИТ-службой, вы сможете заметно облегчить работу рядового персонала, и если не сокращать, то точно не набирать сотрудников офиса при расширении бизнеса.
Экономический отдел
«Экономика – сколько заработаем» : Экономисты обсчитывают предложения маркетологов, продажников, технологов, любые рацпредложения. Здесь проверяется ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ предложений, их экономический эффект. Пока расчет экономистов не покажет требуемый результат – все предложения должны оставаться на бумаге. Ни рубля нельзя тратить, ни минуты, на внедрение не просчитанных проектов. На практике, как раз так и происходит. Только после утверждения запускается следующий этап – Снабжение.
Отдел снабжения
«Снабжение – кем, чем, на чем» : Сюда, вместо одной традиционной или закупа, попало сразу три службы: Служба персонала, Служба снабжения и Служба главного инженера. Соответственно, исходя из такого позиционирования (снабжение), у руководителя службы персонала задача не закрывать в течение нормативного срока образовавшуюся «дыру» по уволенному/ушедшему в длительный отпуск сотруднику, а не допускать появления этой дыры. Работать с персоналом (мотивация, ротация, обучение), создавать кадровый резерв из потенциальных кандидатов, мониторить рынок труда и т.п. действия, направленные на опережение. Обеспечить производство квалифицированными кадрами к началу каждой смены. То же и для главного инженера – задача не отремонтировать оборудование в определенный срок, а предоставить производству к началу каждой смены оборудование в рабочем состоянии. У главных инженеров, которым я это говорил (и в пищевом производстве, и в производстве оборудования) был легкий шок – они никогда не смотрели с этой стороны на свою работу. Платить им надо не за количество ремонтов, а за то, что их нет – это мы все знаем, данный вариант показать эту цель им через местоположение подразделения в структуре.
Другие отделы
Остальные зоны традиционны и расположены по ходу процесса: «Производство», «Качество», «Хозяйство», «Документооборот» - как завершающая и фиксирующая деятельность всей цепочки на бумаге и в регистрах.
Здесь я кратко рассмотрел принципы построения организационно-функциональной структуры. В следующей заметке речь пойдет о том, как к этой ОФС для налаживания горизонтальных связей создать читаемую альтернативу нечитаемым положениям об отделах.
Организационная структура любого предприятия имеет свои особенности. Ясная структура показывает, какие участки работы дублируются, а какие остаются без внимания. Это помогает оптимизировать работу, сократить издержки, повысить эффективность производственных затрат. Смотрите, какие виды оргструктур бывают, чем они отличаются, в чем их сильные и слабые стороны.
Организационная структура предприятия – это документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений. Она дает представление о самом предприятии, позволяет увидеть его работу изнутри и проследить взаимосвязи между сотрудниками, отделами, направлениями и руководством, их ответственность, сферы компетенции, права и обязанности.
Цели создания:
- Координация управления, определение начальников и подчиненных, управленцев и исполнителей.
- Распределение прав и обязанностей для представителей всех уровней организации.
Виды структур предприятия
Неформальная – зачастую не имеет описания. Она формируется спонтанно на основе личных предпочтений с учетом традиций и неписанных правил в ходе взаимодействий внутри коллектива. Связи, выстроенные в неформальной системе, часто более жесткие, чем в формальной, изменить или преобразовать эти связи значительно тяжелее.
В формальной иерархия и взаимоотношения внутри коллектива прописаны в виде правовых требований, с учетом целей, норм и стандартов производства, а также максимально обезличены.
Также существует разделение на механистические и органические структуры компании. Механистическая предусматривает жесткую иерархию, преобладание вертикальных связей, множество подразделений по горизонтали, директивный способ управления, единый руководящий центр, который принимает практически все управленческие решения единолично. В целом, это довольно сложная схема, коммуникации между участниками регламентированы и ограничены, в основном, приказами и инструкциями.
Органическую отличает разветвленная коммуникационная сеть между небольшим количеством уровней, отсутствие единого центра управления, более того, управление очень гибкое и быстро адаптируется под изменяющиеся обстоятельства. Здесь преобладает партнерский стиль общения и консенсусное принятие решений. Значительное количество решений на низшем уровне может приниматься самостоятельно. Так выглядит идеальное демократическое общество.
Подавляющее большинство индустриальных компаний используют следующие формализованные механистические структуры организации.
Линейная
Здесь предполагается строгая иерархия и горизонтальное подчинение нижнего высшему. Руководитель единолично принимает решения и управляет подчиненными. В целом организация повторяет производственную иерархию компании, разделение происходит с учетом специфики производства. Используется, в основном, небольшими фирмами, выпускающими несложные изделия.
Как проанализировать организационную структуру и убедиться, что она соответствует реальному положению дел
Если в компании уже описана организационная структура, необходимо убедиться, что она не устарела и показывает, как в действительности отдают распоряжения, принимают решения и распределяют ответственность в компании. Бывает, что бизнес динамично развивается, при этом руководство не уделяет внимания формализации системы управления, в организационную структуру могут «забыть» включить должности, целые службы или даже недавно приобретенные бизнес-направления. Только когда начинают формировать иерархию центров финансовой ответственности, вдруг вспоминают, что «вот тут же у нас еще филиал в Самаре есть!».
Удостоверьтесь, что организационная структура отражает функции и задачи значимых должностных единиц. Если нет четкого распределения функций по должностям, то сама структура может оказаться бесполезной. .
Повторяет линейную, но у начальника появляется дополнительный штаб для сбора и анализа информации, выработки управленческих решений, планирования. Представители штаба не принимают решения, а только оказывают информационно-аналитическое сопровождение деятельности руководителя, снимая с него часть нагрузки.
Функциональная организационная структура предприятия
В компании формируются департаменты – финансовый, маркетинговый, производственный и т. д. У каждого департамента есть свой руководитель. Каждый департамент реализует свою функцию в работе компании. Такое разделение позволяет получить функциональных управленцев-менеджеров, специализирующихся на своем направлении. Функциональная организационная структура фирмы эффективна при массовом производстве или обслуживании, где нет необходимости оперативного управления и постоянной разработки новых решений.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Линейное построение позволяет жестко управлять компанией, а функциональные менеджеры берут на себя задачи по формированию стандартов работы через инструкции, расписания и положения. Обычно функциональные управленцы не отдают приказы, а занимаются проработкой вопросов, связанных с запуском новых изделий.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Компания разделяется на производственные отделения по направлениям в зависимости от выбранного критерия. Это может быть территориальный, продуктовый, потребительский или иной принцип. Сформированный дивизион отличается большой самостоятельностью, внутри него функциональные менеджеры подчиняются руководителю дивизиона, который подчиняется головному офису. Производственные вопросы решает руководитель дивизиона, головной офис занимается стратегическим планированием, разработкой новых продуктов, исследованиями.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
В 70-х годах XX века начали появляться компании с органическими структурами. К ним относятся следующие варианты.
Создается для решения определенной задачи специально подобранной группой специалистов. После реализации группа распускается. Применяется преимущественно при разработке инноваций, на пересечении нескольких наукоемких областей. В проектных группах формируются более тесные личные связи, которые положительным образом сказываются на качестве работы всех участников группы.
Родоначальник данной схемы – компания «Тойота». В компании создание инноваций поставлено на поток, поэтому для поддержания такой работы создаются целевые программы, занимающиеся решением определенных вопросов. Если вопрос конечен во времени, то создается проектная группа. Подчинение двойное – руководителю программы и руководителю функционального подразделения, чьи сотрудники работают по программе. Для целевой программы формируется специальный функциональный комитет, не более пяти человек. Назначается секретарь, ведущий дела комитета. Комитет периодически рассматривает вопросы, требующие решения, создает проектные группы, устанавливает правила взаимоотношений между отделами, как в вертикальной, так и в горизонтальной плоскости.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Прямая аналогия – рабочие артели конца 80-х годов. В рамках этой схемы бригады принимают решения и координируют свою деятельность самостоятельно. Существуют развитые горизонтальные коммуникации. Для своей деятельности бригады привлекают различных специалистов. Если в бригаде существует разделение на функциональные подразделения, то она называется кросс-функциональной и напоминает матричную структуру. Если такого разделения нет, то она называется бригадной и напоминает проектную. Максимальную эффективность схема показывает при высоком уровне специалистов и хорошем техническом оснащении.
Каким требованиям должна удовлетворять структура организации
Разрабатываемая структура должна учитывать особенности предприятия, характер работы, тип выпускаемой продукции и множество иных факторов. Она должна быть рациональной, оптимальной и экономичной.
Основные принципы разработки:
- Баланс между жесткой иерархией и возможностью сохранять гибкость при принятии решений. Структура должна обладать способностью самоорганизовываться, ставить новые цели и сохранять активность.
- Набор выполняемых операций внутри компании должен быть стабилен и цикличен, чтобы каждый раз не разрабатывать новые процедуры. Ключевые точки операций должны быть упорядочены.
- Пути трансляции управленческих решений должны быть максимально короткими, а сами решения должны приниматься на основании компетенции, ответственности и доступности информации.
- Распределение ответственности должно происходить в соответствии с выполняемыми процессами.
Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.
Организационный процесс состоит из следующих этапов:
- деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
- взаимоотношения полномочий.
Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.
Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.
Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.
— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.
Линейные и штабные полномочия
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.
Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.
Построение организаций
Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.
Этапы организационного проектирования:- разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
- установите соотношение полномочий для должностей;
- определите должностные обязанности.
Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.
Организационная структура предприятия
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:- организационно-правовая форма предприятия;
- сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
- масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
- рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
- используемые технологии;
- информационные потоки внутри и вне фирмы;
- степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
- организации с ;
- подразделений организации;
- организации с людьми.
Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
Структуры управления организацией
Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.
Организационная структура регулирует:- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.
Линейная структура
Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.
Преимущества
: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки
: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Функциональная организациооная структура
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества
: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки
: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам
. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки
: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
- продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
- региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
- организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
Матричная организационная структура
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Преимущества
: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки
: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.
