Определение унифицированных форм первичной документации по учету труда и его оплаты. Рассмотрение особенностей кадрового планирования персонала. Расчет численности основных рабочих по трудоемкости. Изучение сущности типовой номенклатуры должностей.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Как определяется среднесписочная численность работников за год, за месяц, за каждый год. Основные унифицированные формы первичной документации по учету труда и его оплаты

Планирование персонала является составляющей общего планирования деятельности и развития предприятия, направленной на обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала. Оно предусматривает определение общей и дополнительной потребности в следующем периоде, а также расчет его квалификационной структуры.

Планирование персонала включает:

* прогнозирование перспективных потребностей предприятия в персонале (по отдельным его категориям);

* изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы);

* анализ состояния рабочих мест предприятия;

* разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Кадровое планирование способствует поддержанию конкурентоспособности предприятия, необходимости его дальнейшего развития и оптимального использования трудовых ресурсов.

Практической основой планирования персонала на предприятии планы экономического и социального развития коллективов.

Все работающие на предприятии делятся на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие, охрана, ученики.

Рабочие, как уже отмечалось, делятся на основных, непосредственно занятых выполнением технологических операций по изготовлению продукции (например, на машиностроительном предприятии - литейщики, токари, сварщики и т.д.), и вспомогательных, которые выполняют различные вспомогательные или подсобные операции по ремонту, транспортировки, изготовление инструмента, обслуживание энергохозяйства т.п.. Рабочие дифференцируются также по профессиям и квалификации. Каждая профессия делится на специальности и разряды в зависимости от уровня квалификации.

На промышленном предприятии рабочие, прежде всего основные, является главным ядром, поскольку от них зависит объем, качество продукции, уровень производительности труда. От работы руководителей и специалистов, уровня их квалификации, ответственности, творчества, исполнительской и трудовой дисциплины, отношение к своим обязанностям зависит эффективность деятельности предприятия, уровень технического прогресса и уровень организации производства.

В современных условиях важно установление минимальной численности, необходимой для ведения производства, улучшение структуры кадров на каждом предприятии.

Для определения нужной численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава исходными данными являются производственная программа, нормы выработки и времени, запланированное повышение производительности труда, структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах (Ч ) определяется отношением объема производства (Ов ) к запланированному выработки на одного работающего (В ):

М = Ов / В .

Точные расчеты численности необходимо делать отдельно по определенным категориям персонала рабочих-сдельщиков на основе показателей трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм; рабочих-повременщиков - с учетом закрепленных зон и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости, нормированных заданий, фонда рабочего времени; учащихся - с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения.

В зависимости от специфики производства используют различные методики определения численности основных рабочих. Рассчитывая численность основных рабочих по трудоемкости работ, прежде всего нужно определить количество рабочего времени, необходимого для выполнения производственной программы. Для этого определяют количество нормо-часов, необходимых на программу, равное числу продукции, умноженной на действующую норму времени на одно изделие. Учитывая, что установленные нормы времени (выработки), как правило, перевыполняются, необходимо скорректировать потребность в нормо-часах, рассчитанную на основании действующих норм времени, на коэффициент перевыполнения этих норм.

Для определения численности основных рабочих необходимо также определить реальный фонд рабочего времени. Для этого разрабатывают баланс рабочего времени одного рабочего, в котором вычисляют три вида рабочего времени: календарный - количество дней в течение планового года; номинальный - календарное количество дней в плановом году за вычетом выходных и праздничных дней; плановый реальный или эффективный, фонд рабочего времени, получаем после отчисления из номинального фонда целодневных потерь рабочего времени, связанных с планируемыми очередными отпусками, неявками по причине болезни, отпусками по беременности и родам, выполнением служебных и государственных обязанности "связей. Если к плановому реального фонда времени одного рабочего добавить фактическую отпуск с разрешения администрации, прогулы и круглосуточные простой, то получим отчетный баланс рабочего времени одного рабочего.

Количество дней очередного отпуска рассчитывается на основе показателей количества работников по категориям и продолжительности отпуска отдельных групп.

Неявки, связанные с выполнением государственных и общественных обязанностей, планируются на уровне их процента в общем номинальном фонде рабочего времени в отчетном году.

Отпуска по беременности и родам планируются на основе отчетных данных базисного периода и плановой изменения доли женщин в общей численности всего персонала.

Невыходы по болезни в плановом балансе определяются на основании отчетных данных с учетом улучшения санитарно-производственной гигиены и снижения благодаря этому болезней.

Фактическое количество рабочих дней в плановом балансе исчисляется путем вычитания из номинального рабочего времени невыходов, разрешенных законом, а именно:

1) очередных и дополнительных отпусков;

2) отпусков по беременности и родам;

3) невыходов по причинам выполнения государственных и общественных обязанностей.

В отчетном балансе, чтобы установить фактическое количество рабочих дней в году к перечисленным вычетов необходимо добавить также потери времени по причине болезни, с разрешения администрации, круглосуточные прогулы и круглосуточные простои.

После того, как установлено фактическое количество рабочих дней в году, исчисляется средняя номинальная продолжительность рабочего времени. Основой для ее расчета данные о количестве или долю рабочих, имеющих различную продолжительность рабочего дня, установленную законом.

Однако эта продолжительность не остается неизменной, поскольку существуют еще разрешенные законом потери рабочего времени на перерывы кормления детей. Размер этих потерь в плане определяется на основе отчетных данных прошлого года, скорректированных на коэффициент изменения доли женщин в общей численности персонала.

В отчетный баланс включаются потери из-за внутрисменные простои, определяются по «простойными" листьями. Продолжительность простоев в балансе рассчитывается так: за простойными листьями суммируется количество часов, полученная сумма делится на среднесписочную численность рабочих.

Умножив фактическую продолжительность рабочего дня по отчету и по плану, получим реальное (эффективный) рабочее время на одного рабочего в часах.

Для определения численности основных рабочих по трудоемкости расчет выполняется по формуле:

где Чпл - плановая численность основных рабочих, человек;

Тнор - плановый объем работ, нормо-час.;

Квн - плановый процент выполнения норм времени.

Фпл - реальный фонд рабочего времени одного среднесписочного рабочего, час.

На некоторых участках численность отдельных групп основных рабочих, занятых на одних и тех же работах, можно определить по нормам выработки:

где Р - плановый объем работ в натуральных единицах измерения;

Нв - плановая норма выработки в тех же единицах за 1 час.

На аппаратурных и агрегатных работах численность основных рабочих, занятых контролем и наблюдением за агрегатами, определяется по нормам обслуживания (в химической, нефтеперерабатывающей, металлургической промышленности и др.).:

где М - количество единиц оборудования;

С - количество смен;

Коб - коэффициент приведения явочной численности к списочной (в непрерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочной, в непрерывных - отношением календарного к явочной);

Но - норма обслуживания, т.е. количество единиц оборудования, которое имеет обслуживаться одним рабочим или бригадой рабочих.

где Ф

Тно - норма времени обслуживания.

Целью планирования численности вспомогательных рабочих является установление рациональных соотношений между основными и вспомогательными рабочими, разработка мероприятий по снижению численности вспомогательных рабочих.

Своеобразие трудовой деятельности вспомогательных рабочих обусловливает специфику в методах расчета их численности. На работах, поддаются нормированию, а также на работах, объем которых установить в зависимости от количества обслуживающих машин, механизмов и агрегатов численность вспомогательных рабочих рассчитывается теми же методами, что и численность основных рабочих по трудоемкости работ, нормам выработки, нормам обслуживания.

В тех случаях, когда производственный объект или оборудование обслуживается группой рабочих и размещения их внутри объекта не определяется, расчет численности осуществляется по нормативам.

Нормативы численности определяются через нормы обслуживания или нормы времени обслуживания.

или

где Р - объем работ;

Но - норма обслуживания, выраженная в тех же единицах, что и объем работы;

Ф - фонд рабочего времени (смену, месяц);

Тно - норма времени обслуживания для соответствующего периода.

Численность вспомогательных рабочих, для которых нельзя установить объем работ, нормы обслуживания, рассчитывается по рабочим местам. Сюда можно отнести: крановщиков, кладовщиков, комплектовщиков и др.

Расчет можно произвести по формуле:

где О - количество рабочих мест;

С - число смен;

Коб - коэффициент приведения явочной численности к списочной.

Дальнейшее совершенствование нормирования должно способствовать более широкому внедрению методов планирования численности вспомогательных рабочих по трудоемкости выполняемых работ и нормативам обслуживания.

Для расчета численности специалистов чаще всего используют нормативный метод, основанный на применении нормативов нагрузки, обслуживание, управляемости и численности специалистов.

Нормативы нагрузки и обслуживания могут применяться в отраслях непроизводственной сферы (например, в здравоохранении, образовании, бытовом обслуживании и др.).. Нормативы численности специалистов целесообразно применять на предприятиях отраслей материального производства. Они предусматривают установление зависимости между количественными и качественными показателями деятельности кадров специалистов и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия, такими как номенклатура или ассортимент продукции, производительность труда, стоимость основных производственных фондов и др.

где Нч -норматив численности специалистов с высшим или средним специальным образованием;

ЧМ - численность специалистов;

И - значение выбранного технико-экономического показателя деятельности предприятия.

На предприятиях все большее распространение получает использование штатно-номенклатурного метода, основанного на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. С помощью этого метода можно определить как количественную потребность в специалистах на основе штатных расписаний, так и качественную - на основе типовой номенклатуры должностей, определяет уровень классификации и профиль подготовки специалистов.

Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления - от предприятия до министерства и является исходной базой нормативов насыщенности специалистами и потребности в них в разрезе специальностей.

Нормативный коэффициент насыщенности в каждом плановом периоде рассчитывается отношением нормативной численности специалистов к среднесписочной численности работников. Общая потребность определяется умножением нормативного коэффициента насыщенности специалистами (Кн) на плановую численность работников в данном году (Чпп):

ЧМ = Кн * Чпп

На предприятиях анализируется выполнение плана по численности и состава работников. Целью этого анализа является:

* определение соответствия между фактической и плановой численностью работников в целом и по отдельным категориям;

* распределение работников по характеру производства (основное и вспомогательное);

* определение состава работников по полу, стажу, возрасту и образованию;

* выяснения причин отклонения фактической численности от плановой;

* установление качественных изменений в составе работников;

* выявление размеров и причин текучести.

Для определения соответствия между фактической численностью работников по каждой категории и плановой необходимо определить абсолютные и относительные излишки или недостачу работников. Абсолютные величины избытка или нехватки равны разнице между фактической и плановой численностью. Относительный избыток или относительная нехватка определяются с учетом выполнения плана выпуска продукции. кадровый персонал должность

Пример. Плановая численность рабочих составляет 4000 человек, а фактическая - 4200 человек. При этом план выпуска продукции выполнен на 110%. Абсолютный излишек равен 200 человек (4200 - 4000). Такой же будет относительная нехватка 4200 - (4000 - 110/100) = - 200 человек.

Детальный анализ численности по структуре персонала позволяет выявить тенденцию в изменении численности работников. В результате анализа состава рабочих по профессиям и квалификациям определяют средний квалификационный разряд. Например, средний разряд рабочих - 2,64, а работ - 2,34; если средний разряд работ ниже среднего разряда рабочих, то в этом случае необходимо загружать предприятие тяжелой и сложной работой, иначе предприятие должно доплачивать тем рабочим, разряд которых выше разряда выполняемой ими работы. Это приведет к перерасходу фонда заработной платы и рост себестоимости продукции. Если средний разряд работ выше, чем средний разряд рабочих, то необходимо составить план подготовки и повышения квалификации работников на предприятии по специальностям и категориям.

Соответствие руководителей и специалистов квалификационной категории можно определить по результатам аттестации с помощью аналитического показателя - среднего аттестационного балла:

где Аб - средний аттестационный балл данной функциональной группы руководителей, специалистов и служащих;

Б - конкретный аттестационный балл;

Ч - численность руководителей, специалистов и служащих, имеющих данный аттестационный балл (по трехбалльной системе - "отлично", "хорошо", "удовлетворительно").

Отдельно определяется дополнительная потребность в квалифицированных рабочих и специалистах. Методика вычисления такой необходимости - разработка балансовых расчетов.

Балансовые расчеты на предприятиях является составной комплексных планов экономического и социального развития. Они тесно связаны с перспективами развития производства, с внедрением организационно-технических мероприятий.

Дополнительная потребность предприятия в рабочих отдельных профессионально-квалификационных групп определяется как разница между фактической численностью рабочих, скорректированной на предположено в расчетном периоде уменьшение рабочих, и численностью, рассчитанной на перспективу. Количественная величина изменения численности рабочих в запланированном периоде может быть со знаком "плюс", что свидетельствует о дополнительной потребности в кадрах по отдельным профессионально-квалификационным группам. На этой основе определяют потребность в подготовке и повышении квалификации кадров. В случае знака "минус" общая потребность в данной профессионально-квалификационной группе уменьшается. Это обусловливает высвобождение рабочих.

На предприятиях целесообразно дополнительную потребность обеспечивать, прежде всего через переподготовку и повышение квалификации своих работников. Для этого необходимо провести анализ фактического профессионально-квалификационного состава рабочих с учетом уменьшения численности некоторых работников, которые в запланированном периоде остаются на предприятии или будут освобождены по отдельным профессионально-квалификационным группам. На стадии анализа определяется потребность в повышении квалификации и переподготовке работников предприятия. Это создает предпосылки для их успешного профессионально-квалификационного продвижения, выявления контингента занятых неквалифицированным, низко квалифицированной и непривлекательной трудом. На базе этого разрабатывается план повышения профессионально-квалификационного уровня работников.

В балансовом расчета существенным является определение величины последующего уменьшения рабочих и величины привлечения кадров в профессионально-квалификационным группам.

Разработка балансового метода планирования с учетом спроса и предложения рабочей силы на рынке труда, технического развития, изменений в характере и сущности труда, в профессионально-квалификационном составе работников дает возможность обеспечить необходимые темпы и пропорции расширенного воспроизводства рабочей силы.

В случае выявления потребности в квалифицированных рабочих необходимо определить круг лиц, относящихся к квалифицированным рабочих кадров. Целесообразно выделить три группы квалификации рабочих в зависимости от разрядов: малоквалифицированные (I-II разряда), квалифицированные (III-IV разряда), высококвалифицированные (V-VIII разряды).

Квалификационные требования рабочих мест и квалификации рабочих характеризуется коэффициентом, который определяется отношением количества работников, занимающих рабочие места согласно квалификационным требованиям, до необходимого количества рабочих.

На основе данных о дополнительной потребности в работниках определяют необходимое количество учащихся в профессионально-технических учебных заведениях.

Общая потребность в специалистах и??служащих определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, уровня механизации управления и с учетом типичных штатных расписаний. Общая потребность в специалистах (Чс) представляет собой сумму численности специалистов на предприятии на начало планируемого периода (Чсб) и величины дополнительной потребности в специалистах (где):

ЧМ = Чсб + Дс

Рассчитывая потребность в специалистах, надо научно обоснованно определить необходимую потребность на прирост (или уменьшение) должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением объема работ; на частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием, на покрытие природного выбывание работников, занимающих должности специалистов и руководителей.

Дополнительная потребность в приросте должностей представляет собой разницу между общей потребностью в специалистах запланированного и базового периодов.

Вопрос оформления первичных учетных документов чрезвычайно важен для хозяйствующих субъектов. Ведь документы, оформленные в соответствии с законодательством, в частности, подтверждают для целей исчисления налога на прибыль произведенные налогоплательщиком расходы, а также доказывают обоснованность применения вычетов по НДС. Поэтому использование документов, формы которых не соответствуют установленным требованиям, может повлечь неблагоприятные для хозяйствующих субъектов последствия.

В соответствии с ч. 1 ст. 9 Закона N 402-ФЗ первичным учетным документом оформляется каждый факт хозяйственной жизни. Отметим, что до 1 января 2013 г. согласно п. 1 ст. 9 Федерального закона от 21.11.1996 N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" (далее - Закон N 129-ФЗ) указанный документ составлялся по каждой хозяйственной операции. Однако понятия "хозяйственная операция" и "факт хозяйственной жизни" не идентичны.

Факт хозяйственной жизни - это сделка, событие, операция, которые оказывают или способны оказать влияние на финансовое положение экономического субъекта, финансовый результат его деятельности и (или) движение денежных средств (п. 8 ст. 3 Закона N 402-ФЗ). В Законе N 129-ФЗ не было определено понятие "хозяйственные операции", но из п. 2 ст. 1 этого Закона следовало, что таковыми признавались все операции, осуществляемые организациями в процессе деятельности.

Таким образом, содержащееся в Законе N 402-ФЗ понятие "факт хозяйственной жизни" шире понятия "хозяйственная операция", которое использовалось в Законе N 129-ФЗ. И здесь возникает главный вопрос, волнующий специалистов: какие факты хозяйственной жизни могут оформляться первичными учетными документами, которые составлены по формам, самостоятельно разработанным организацией, а когда применение унифицированных форм остается обязательным? Ведь постановления Госкомстата РФ, которыми утверждались унифицированные формы первичной учетной документации, не отменены.

Следует обратить внимание, что с 1 января 2014 г. в ч. 1 ст. 9 Закона N 402-ФЗ уточнено: не допускается принятие к бухгалтерскому учету документов, которыми оформляются не имевшие места факты хозяйственной жизни, в том числе лежащие в основе мнимых и притворных сделок. Определения понятий мнимых и притворных объектов бухгалтерского учета содержатся в ч. 2 ст. 10 Закона N 402-ФЗ. Кроме того, с указанной даты в ч. 3 ст. 9 Закона N 402-ФЗ вступает в силу уточнение, согласно которому обеспечение своевременной передачи первичных учетных документов для внесения содержащихся в них данных в регистры бухгалтерского учета и обеспечение достоверности таких данных осуществляет лицо, ответственное за оформление факта хозяйственной жизни. При этом лицо, на которое возложено ведение бухгалтерского учета, и лицо, с которым заключен договор об оказании услуг по ведению бухгалтерского учета, не несут ответственности за соответствие составленных другими лицами первичных учетных документов свершившимся фактам хозяйственной жизни.

Согласно ч. 4 ст. 9 Закона N 402-ФЗ формы первичных учетных документов, применяемых организацией (за исключением организаций государственного сектора), должен определять руководитель организации. При этом в указанном Законе нет требования об обязательном применении унифицированных форм. Напомним, до 1 января 2013 г. применять самостоятельно разработанные формы первичных документов можно было только в случае, если необходимая форма отсутствовала в альбомах унифицированных форм первичной учетной документации (п. 2 ст. 9 Закона N 129-ФЗ). Однако заметим, что даже при составлении первичных документов не по унифицированным формам налогоплательщикам удавалось отстоять в суде правомерность признания расходов (подробнее см. в Энциклопедии спорных ситуаций по налогу на прибыль).

Разрабатывая собственные формы первичных учетных документов, можно взять за основу унифицированные формы, добавив или удалив часть реквизитов. Кроме того, целесообразно использовать ГОСТ Р 6.30-2003 "Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов".

При разработке следует учитывать, что первичный учетный документ обязательно должен содержать реквизиты, перечисленные в ч. 2 ст. 9 Закона N 402-ФЗ:

- наименование и дата составления документа;

- наименование экономического субъекта, составившего документ;

- величина натурального и (или) денежного измерения факта хозяйственной жизни с указанием единиц измерения;

- подписи, фамилии (с инициалами), а также должности лиц, совершивших сделку, операцию и ответственных за ее оформление, либо лиц, ответственных за оформления свершившегося события.

Необходимо иметь в виду, что перечень реквизитов по отдельным первичным учетным документам может быть расширен другими нормативными актами. Например, требования к реквизитам путевого листа содержатся в Приказе Минтранса России от 18.09.2008 N 152, принятом во исполнение ч. 1 ст. 6 Федерального закона от 08.11.2007 N 259-ФЗ "Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта".

Помимо собственных форм хозяйствующие субъекты могут воспользоваться рекомендованной ФНС России в Письме от 21.10.2013 N ММВ-20-3/96@ формой универсального передаточного документа. Данная форма разработана на основе действующей формы счета-фактуры, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 26.12.2011 N 1137. Помимо обязательных реквизитов счета-фактуры, перечисленных в п. п. 5 , 6 ст. 169 НК РФ, универсальный передаточный документ содержит обязательные реквизиты первичного учетного документа, установленные ч. 2 ст. 9 Закона N 402-ФЗ. В связи с этим такой документ можно использовать как для отражения факта хозяйственной жизни в целях бухучета, так и в целях обложения НДС и налогом на прибыль. Порядок заполнения отдельных реквизитов, а также перечень операций, для оформления которых можно применять универсальный передаточный документ, содержатся в приложениях к указанному Письму . Кроме того, как пояснила ФНС России, в форму можно включать дополнительные столбцы и (или) вносить дополнительную информацию, необходимую участникам оформляемой операции (Письмо от 24.01.2014 N ЕД-4-15/1121@).

Как уже говорилось, руководителю организации необходимо определить применяемые формы первичных учетных документов (ч. 4 ст. 9 Закона N 402-ФЗ).

Следует также обратить внимание на то, что первичный учетный документ может быть составлен в электронном виде (ч. 5 ст. 9 Закона N 402-ФЗ). А как известно, для обмена электронными документами нужно, чтобы у участников электронного документооборота были совместимыми форматы документов. Соответственно, при разработке собственных форм документов и их форматов возникнет сложность в осуществлении электронного документооборота. Отметим, что на основе унифицированных форм уже разработаны и Приказом ФНС России от 21.03.2012 N ММВ-7-6/172@ утверждены рекомендуемые форматы широко применяемых документов: товарной накладной (ТОРГ-12) и акта приемки-сдачи работ (услуг). В электронном виде эти документы можно передать в налоговый орган (для подтверждения расходов в целях исчисления налога на прибыль и для иных целей по запросу инспекции) и контрагентам.

С 1 января 2013 г. требование о применении унифицированных форм при составлении первичных учетных документов в Законе N 402-ФЗ отсутствует, но их использование привычно для многих хозяйствующих субъектов. Кроме того, самостоятельная разработка форм документов, отличных от унифицированных, требует времени, специальных знаний и дополнительных затрат на настройку программного обеспечения под новые бланки, а применение таких форм может вызвать затруднения в работе как внутри организации, так и с контрагентами.

Запрета на использование унифицированных форм в Законе N 402-ФЗ не содержится, поэтому их по-прежнему можно применять, утвердив такое решение в учетной политике или отдельным приказом руководителя.

Кроме того, отказываться от применения всех унифицированных форм довольно рискованно.

В Информации N ПЗ-10/2012 Минфин России отметил, что обязательными к применению остаются формы первичных учетных документов, установленные уполномоченными органами в соответствии с другими федеральными законами и на их основании (например, формы кассовых документов).

Действительно, Положением о порядке ведения кассовых операций с банкнотами и монетой Банка России на территории Российской Федерации (утв. Банком России 12.10.2011 N 373-П) предусмотрено применение следующих унифицированных форм:

- приходные и расходные кассовые ордера (формы N КО-1 и КО-2 );

- кассовая книга (форма N КО-4) ;

- книга учета принятых и выданных кассиром денежных средств (форма N КО-5) ;

- расчетно-платежные и платежные ведомости (формы N Т-49 и Т-53 ).

Указанные формы утверждены Постановлениями Госкомстата РФ от 18.08.1998 N 88 , от 05.01.2004 N 1 .

Отметим, что это не все унифицированные формы, которые и c 2013 г. обязательны к применению, несмотря на предоставленную свободу разработки собственных форм.

Кроме того, неприменение унифицированных форм документов при учете труда и его оплаты может повлечь нежелательные для организаций последствия. Вопросу применения этих форм посвящен следующий раздел настоящего спецвыпуска.

Есть и другие обязательные к применению формы первичных документов. Однако требование, содержащееся в ч. 4 ст. 9 Закона N 402-ФЗ, общее: формы должен определить руководитель экономического субъекта. Поэтому во избежание разногласий с контролирующими органами использование унифицированных форм лучше утвердить приказом руководителя либо предусмотреть в учетной политике.

Отдельного внимания заслуживает вопрос применения унифицированных форм для оформления событий, которые происходят в сфере трудовых отношений (прием на работу, увольнение работника, предоставление ему отпуска и др.).

По мнению Роструда, после вступления в силу Закона N 402-ФЗ, то есть с 1 января 2013 г., негосударственные организации вправе использовать формы первичных учетных документов, разработанные ими самостоятельно (Письма от 09.01.2013 N 2-ТЗ , от 23.01.2013 N ПГ/10659-6-1 , от 14.02.2013 N ПГ/1487-6-1 ).

В качестве примера Роструд упоминает личную карточку работника (форма N Т-2) и отмечает, что первичный учетный документ должен содержать все обязательные реквизиты, установленные ч. 2 ст. 9 Закона N 402-ФЗ. Аналогичные разъяснения были даны негосударственным организациям и в отношении формы N Т-3 "Штатное расписание" (Письмо Роструда от 23.01.2013 N ПГ/409-6-1).

Форма личной карточки работника (форма N Т-2) , как и иные унифицированные формы первичных учетных документов по учету труда и его оплаты, утверждена Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 N 1 (далее - Постановление N 1).

В то же время необходимо принимать во внимание, что требования о применении этой унифицированной формы для ведения воинского учета установлены п. 27 Положения о воинском учете (утв. Постановлением Правительства РФ от 27.11.2006 N 719 в соответствии с п. 6 ст. 8 Федерального закона от 28.03.1998 N 53-ФЗ "О воинской обязанности и военной службе").

Рассматривая вопрос об оформлении первичных документов при направлении работника в служебную командировку, Минтруд России в Письме от 14.02.2013 N 14-2-291 отметил, что соответствующие документы (в частности, командировочное удостоверение) должны быть составлены по формам, утвержденным Постановлением N 1. Роструд в Письме от 04.03.2013 N 164-6-1 также разъяснил, что при оформлении командировочного удостоверения следует использовать унифицированную форму N Т-10 и руководствоваться указаниями по ее заполнению, утвержденными данным Постановлением.

При разъяснении вопроса учета рабочего времени в случае работы сотрудников по сменному графику Минтруд России (п. 3 Письма от 24.05.2013 N 14-1-1061) отметил, что ч. 4 ст. 91 ТК РФ установлена обязанность работодателя по ведению учета отработанного работниками времени. Для этого предусмотрены унифицированные формы табеля учета рабочего времени N N Т-12 и Т-13 , утвержденные Постановлением N 1.

Как указал Минфин России в Информации N ПЗ-10/2012 с 1 января 2013 г. остаются обязательными к применению формы первичных учетных документов, установленные уполномоченными органами в соответствии с другими федеральными законами и на основании таких законов.

Кроме того, необходимо отметить, что требования к первичным учетным документам, содержащиеся в ст. 9 Закона N 402-ФЗ, можно лишь частично применить к документам, используемым для оформления событий в сфере трудовых отношений. Так, в ч. 5 ст. 9 Закона N 402-ФЗ предусмотрена возможность составления первичного учетного документа в электронном виде. В то же время Трудовой кодекс РФ и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, такой возможности не допускают. Например, в абз. 3 п. 26 Положения об особенностях направления работников в служебные командировки, утвержденного Постановлением Правительства РФ от 13.10.2008 N 749, прямо установлено, что отчет работника о работе, выполненной в командировке, представляется работодателю в письменной форме. Унифицированные формы служебного задания, отчета о его выполнении и командировочного удостоверения также содержатся в Постановлении N 1.

С учетом изложенного можно прийти к выводу, что оформление документов с использованием самостоятельно разработанных форм для учета труда и его оплаты может вызвать претензии со стороны проверяющих органов, поскольку в новой форме могут быть не учтены (не полностью учтены) требования трудового законодательства, предъявляемые к конкретному документу.

Например, личная карточка работника должна содержать графы, в которые необходимо вносить сведения о выполняемой работе, переводе на другую постоянную работу и увольнении (п. 12 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 N 225). В то же время данные сведения не входят в перечень, приведенный в ч. 2 ст. 9 Закона N 402-ФЗ.

Таким образом, что касается составления документов по учету труда и его оплаты, то в настоящее время организациям целесообразнее использовать унифицированные формы, утвержденные Постановлением N 1. И, как уже отмечалось, применение данных унифицированных форм в соответствии с ч. 4 ст. 9 Закона N 402-ФЗ необходимо утвердить либо отдельным приказом руководителя организации, либо приложением к учетной политике.

Технология обоснования (планирования) численности персонала»

На примере конкретной организации (предприятия, учреждения)

Сведения о предприятии, на котором производится изучение методики планирования трудового показателя (кадровой работы)

- наименование

- место расположения

-фактические осуществляемые виды экономической деятельности

- представить в аналитической таблице следующие показатели (таб.1)

Цифры производятся за последний отчетный год(2012-13)

Таблица №1 Выполнение плана по основным социально - экономическим показателям предприятия

Указать будет ли изучаться в организации планирования численности целом по предприятию или по отдельному структурному подразделению

Схематично (на рисунке) отобразить функциональные взаимодействие структурных подразделений (должностей), за которыми закреплена работало планированию численности.

Раскрыть методику планирования

- этапы(сроки) планирования

- периодичность

-информационную базу работники плана (на основании каких документов, сведений разрабатывается план)

- формулы расчета планового показателя

- форму плана (ксерокопию)

Привести конкретный пример планирования численности с расчетами категории персонала.

Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника

	Показатель баланса	Порядок расчета
	Календарный фонд времени, дней
	Количество выходных и праздничных дней	В соответствии с режимом работы	10 (только праздничные)
	Количество календарных рабочих дней
	Количество дней невыходов на работу	В соответствии с плановыми оценками невыходов
	Количество фактических рабочих дней
	Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч	В соответствии с плановыми расчетами
	Средняя продолжительность рабочего дня, ч	Нормальная продолжительность с учетом изменений
	Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Ф t , ч	п. 7 х п. 5 + п. 6	10 х 350 + 8 = 3508

Таблица 3 - расчет численности персонала ремонтного цеха ЛВЧ на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Показатель	Диагностика ремонт
	тормозная автомат.	тормозная автомат.	система сцепки	система сцепки
Трудоемкость изделия, ч
Производственная программа, ед
Итого, трудоемкость программы, ч
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч
Итого, трудоемкость работ по программе для обоих видов диагностики и ремонта, ч
Планируемый процент выполнения норм,%
Время, необходимое длявыполнения программы, ч
Нормативный (полезный) фондвремени одного работника, Ч
Расчетная численность персонала, ч
Принимаемая численность персонала, чел

Таким образом, согласно произведенным расчет, плановая численность работников ремонтного цеха ЛВЧ в 2011 году составит 60 человек

Полученные результаты позволят принять обоснованные решения по обеспечению предприятия кадрами.

Решение

Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ч а с использованием формулы Розенкранца в общем виде:

,

где n -- количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

m i -- среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

t i -- время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационно-управленческого вида работ;

Т -- рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

t р -- время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах;

К н.р.в -- коэффициент необходимого распределения времени;

К ф.р.в -- коэффициент фактического распределения времени.

Коэффициент необходимого распределения времени К н.р.в рассчитывают следующим образом:

К н.р.в = К д.р х К о х К п,

гдеК д.р -- коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса? m i t i (как правило, находится в пределах 1,2…1,4);

К о -- коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12);

К п -- коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени К ф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как? m i t i .

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

,

так как величины t р и К ф.р.в в этом случае неизвестны.

Приведем пример расчета численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.

Количество действий по выполнению работ:

· А -- 500

· Б -- 3000

· В -- 300

Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:

· А -- 1

· Б -- 0,5

· В -- 3

Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч -- 170

Коэффициент затрат времени на дополнительные работы -- 1,3

Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников -- 1,12

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную -- 1,1

Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч -- 200

Фактическая численность подразделения, чел. -- 30

Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:

(500 х 1) + (3000 х 0,5) + (300 х 3) = 2900.

Коэффициент необходимого распределения времени:

К н.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца:

Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал излишек (1 чел.) фактического количества сотрудников.

Метод расчета по нормам обслуживания

Численность рабочих Ч р по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:

Нормы обслуживания определяют по формуле:

Где Ф t -- нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену);

n -- количество видов работ по обслуживанию объекта;

t ед i -- время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ;

n рі -- число единиц объема i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади);

Т д -- время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед i .

Рассчитать численность рабочих, используя нормы обслуживания, можно на основе следующих данных:

Время выполнения операции для таких работ, ч:

· загрузка агрегата -- 0,02

· контроль рабочего процесса -- 0,08

· выгрузка агрегата -- 0,03

Количество операций за смену:

· загрузка агрегата -- 60

· контроль рабочего процесса -- 120

· выгрузка агрегата -- 60

Количество агрегатов -- 8

Коэффициент загрузки -- 1,5

Нормативный (полезный) фонд времени одного рабочего за смену, ч -- 7,0

Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, ч -- 1,4

Сначала определяют нормы обслуживания:

Отсюда численность рабочих:

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания. Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:

.

Нормативы численности рассчитывают следующим образом:

Как видим, рассчитать необходимую численность сотрудников довольно просто, а полученные результаты позволят принять обоснованные решения по обеспечению предприятия кадрами.

Список литературы

1. Богатая, И. Н. Бухгалтерский учет. Серия «Учебные пособия» / И. Н. Богатая, Н. Н. Хахонова. Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 608 с

2. Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. / А. П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 720 с

3. Информационная база http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_144025/

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Изучение сущности кадрового планирования – деятельности организации по предоставлению рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников. Расчет численности производственного персонала.

реферат , добавлен 27.05.2010


Изучение сущности, целей и задач планирования персонала. Рассмотрение основных видов и стадий кадрового планирования. Краткая характеристика предприятия ООО "Мечта". Оценка процесса планирования персонала на данном предприятии, управления кадрами.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015


Материально-технические и социально-экономические условия производства. Анализ динамики численности персонала и трудоемкости процессов добычи угля. Планирование численности промышленно-производственного персонала и показателей производительности труда.

курсовая работа , добавлен 14.02.2010


Концептуальные основы поиска и набора персонала. Инструментальные методы отбора персонала. Эмпирические основы подбора персонала. Определение предмета процесса кадрового планирования. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.

курсовая работа , добавлен 15.10.2007


Основные этапы планирования численности персонала производственного предприятия. Особенности планирования потребности в кадрах в ООО "Сакартвело". Линейная структура управления ресторана. Планируемое штатное расписание. Анализ экономических показателей.

курсовая работа , добавлен 16.06.2014


Понятие численности и структуры персонала. Планирование численности персонала. Планирование потребности в персонале. Методы прогнозирования кадровых потребностей. Определение численности персонала. Планирование профессионального состава.

курсовая работа , добавлен 04.04.2006


Рассмотрение функций (стимулирующая, статусная), форм и систем (сдельная, повременная, бестарифная) оплаты труда на предприятии. Характеристика методов планирования заработной платы. Изучение международного опыта договорного регулирования зарплаты.

дипломная работа , добавлен 27.03.2010


Планирование численности персонала: понятие, сущность, определение будущих потребностей. Линейные руководители в сфере планирования персонала. Краткая организационная характеристика ООО "Мираж", особенности кадрового раздела. Штатное расписание ресторана.

контрольная работа , добавлен 02.12.2014


Сущность нормирования труда как функции рациональной организации труда. Оптимизация разделения труда и численности персонала. Планирование профессионального состава. Нормативы численности специалистов и служащих. Разделение и кооперация труда.

курсовая работа , добавлен 02.12.2007


Сущность, виды и значение современных форм организации труда персонала. Методика расчета численности нормировщиков, процента выполнения норм бригадой и нормативной трудоемкости. Анализ и оценка состояния нормирования труда в бригадах, пути его улучшения.

Количество	Объем	Предельная	Средняя
труда,	производства,	производительнос	производительнос
человек	тыс. руб.	ть, тыс. руб.	ть, тыс. руб.
	10,0	10,0	10,0
	24,0	14,0	12,0
	41,0	17,0	13,6
	53,0	12,0	13,2
	64,0	11,0	12,8
	73,0	9,0	12,1
	80,0	7,0	11,4
	85,0	5,0	10,6
	88,0	3,0	9,7
	89,0	1,0	8,9

Представленные данные отражают наглядно изменение предельной отдачи с изменением количества труда и общего объема производства. С увеличением каждого дополнительного вложения труда предельная отдача увеличивается в неодинаковой степени. При заданном объеме производства появление первых трех рабочих вызывает растущую отдачу труда, поскольку предельная производительность составляет соответственно 10 000, 14 000 и 17 000 руб. Однако, начиная с четвертого рабочего, отмечается убывающая отдача - его предельный продукт равен 12 000 руб., т.е. на пять единиц меньше, чем у третьего рабочего. Предельная отдача всех остальных рабочих также последовательно убывает. Каждый добавочный рабочий вносит меньший вклад в общий объем производства по сравнению со своим предшественником. Динамика средней

производительности, характеризующая объем производства в расчете на одного работника изменяется аналогично предельной полезности. Выработка первого рабочего составляет 10,0 единиц, второго - 12,0, третьего - 13,6, четвертого - 13,2, пятого - 12,8 и т.д. Наивысшую, или возрастающую предельную отдачу, фирма будет получать при трех рабочих на производственном участке - это количество рабочих и будет теоретически оптимальным для заданных условий.

Таким образом, метод определения оптимальной численности персонала теоретически достаточно прост. Однако на отечественных предприятиях он до сих пор не находит практического применения. Сказываются, во-первых, отсутствие точных исходных данных для определения предельной продуктивности труда, во-вторых, существование более сложной реальной зависимости между результатами труда рабочих и наличием технологического оборудования, в-третьих, квалификация персонала не является по своему существу однородной, в-четвертых, с изменением количества рабочих может изменяться и количество станков. Означенные и некоторые другие обстоятельства расширяют применение в практике работы отечественных предприятий таких оправдавших себя методов расчета численности персонала, как нормативные, экономико-математические, эмпирические, укрупненные и др. В основе указанных методов лежит использование исходных показателей, характеризующих годовой объем производства, трудоемкость выпускаемой продукции, количество обслуживаемых единиц оборудования, нормы времени обслуживания, нормативы численности и многие иные производственные факторы.

Планирование как важнейшая функция управления персоналом на каждом предприятии включает определение количества и структуры работников, расчет текущей и дополнительной потребности персонала, анализ использования кадров, оценку баланса рабочего времени и т.д. При планировании потребности персонала, как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, а также балансы рабочего времени и фонды времени эффективной работы и др. Так, например, численность отдельных категорий персонала можно рассчитать по нормам времени обслуживания, управления, подчиненности и другим нормативным показателям, устанавливающим величину затрат труда на единицу выполняемой работы или услуги. Потребное количество рабочих - наладчиков оборудования рассчитывается на основе соотношения количества обслуживаемых станков к норме времени их обслуживания, количество руководителей - по нормам управляемости или подчиненности. На одного мастера - менеджера низового звена управления в зависимости от условий производства может приходиться от двадцати пяти до пятидесяти подчиненных рабочих, на одного руководителя - десять специалистов и т.д.

Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде годовую потребность в рабочих тех или иных профессий, например токарей, можно рассчитать как отношение трудоемкости годовой производственной программы выполнения токарных работ к эффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:

- потребная численность рабочих,человек;

- общая(годовая)трудоемкость работ,ч;

Годовой эффективный фонд рабочего времени, человеко-часы.

При планировании потребности персонала принято различать календарный, номинальный и эффективный фонд рабочего времени. Номинальный или расчетный годовой фонд определяется умножением установленного в планируемом году графиком работы предприятия количества рабочих дней на продолжительность ежедневной смены. Так например, при пятидневной рабочей неделе с двумя выходными днями и одиннадцатью праздничными расчетное количество рабочих дней в году составит:

- количество рабочих дней;

- количество календарных дней;

Количество выходных дней;

- количество праздничных дней.

Расчетный годовой фонд рабочего времени в часах при девяти предпраздничных днях с сокращенной на 1 час продолжительностью работы рассчитывается следующим образом:

Среднемесячное расчетное количество рабочих часов одного рабочего при таких исходных данных будет равно 165,9.

Годовой эффективный фонд работы одного рабочего при двадцати восьми календарных (двадцати четырех рабочих) днях оплачиваемого отпуска будет определяться как разность между количеством рабочих и отпускных дней в году и составит примерно 225 дней или

В процессе планирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный и списочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочное количество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.

Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочих больше явочного примерно на 10%, что явствует из следующей далее формулы:

При планировании потребности в остальных категориях промышленно-производственного персонала предприятия определяется только их списочный состав. Выделять явочный состав не принято, так как работники данных категорий могут выполнять функции отсутствующих специалистов. Выполнение ими более широких функций, а также отсутствие соответствующих нормативов времени на их осуществление не позволяют с высокой степенью точности определять потребность в различных категориях специалистов или административно-управленческого персонала. При расчете их численности до настоящего времени используются укрупненные или упрощенные методы. Данное обстоятельство объясняется тем, что во многих административно-управленческих службах как зарубежных, так и отечественных предприятий количество служащих и объем работы, как установил С.Н. Паркинсон, совершенно не связаны между собой, а количество служащих всегда возрастает и их прирост не изменится от того, уменьшилось, увеличилось или вообще исчезло количество дел . Хотя этот закон был открыт в условиях зарубежной экономики, он в определенной мере соответствует и отечественной практике рыночной и административно-управленческой деятельности.

Планирование численности различных категорий персонала на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов или экономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий. Представим несколько расчетных формул численности специалистов предприятий по следующим основным функциям, связанным с управлением персоналом .

Управление трудовыми ресурсами:

Подбор, расстановка и использование кадров:

Подготовка кадров:

Организация труда и зарплаты:

В представленных формулах приняты следующие обозначения:

- расчетная численность управленческого персонала по категориям,человек;

- среднегодовая численность промышленно-производственного персонала,человек;

Численность основных рабочих, человек;

- численность рабочих-сдельщиков,человек;

- стоимость активной части основных производственных фондов,тыс.руб.

В ходе планирования численности персонала важнейшее значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности:

(7.9)

- дополнительная потребность персонала;

- планируемая потребность персонала;

- фактическая численность персонала.

В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности в персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия. Стратегия предприятия может быть связана с достижением как общих экономических целей, каковыми являются экономический рост, полная занятость, экономическая свобода, так и с решением специфических задач, например таких, как освоение новой продукции, завоевание своей рыночной ниши и т.д. Во любом случае необходимо также учитывать возможные изменения внешней и внутренней среды и их влияние на динамику объемов производства и численности персонала. Оценка будущей потребности в рабочей силе представляет в настоящее время для отечественных предприятий весьма трудную задачу как с теоретической, так и с практической точки зрения. Спад производства, неплатежеспособность предприятий, нестабильность рыночной среды затрудняют не только перспективное, но и текущее планирование требуемой численности персонала.

В условиях нестабильности экономики фактическая потребность предприятия в персонале определенных категорий непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Внедрение новых технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокращение рыночного спроса на производимые товары

и услуги может привести к уменьшению численности персонала как по отдельным категориям, так и по всему составу. Именно поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения должны стать основой совершенствования управления персоналом на предприятиях.

Стабилизация производства на отечественных предприятиях будет способствовать как совершенствованию планирования потребности персонала, так и повышению его эффективной занятости. В рыночных отношениях между процессами производства продукции и использования трудовых ресурсов, рабочей силы, персонала предприятия существует такое же равновесие, как между спросом и предложением, затратами и результатами, доходами предприятия и уровнем жизни работников. Всякая деятельность персонала предприятия в полной мере должна соответствовать существующему механизму рыночных трудовых отношений в современном производстве и обеспечивать высокий рост производительности труда.

Каждому финансовому директору приятно гордиться результатами своей работы: разместить свободные денежные средства на выгодных условиях, верно определить точку безубыточности и застраховать по ней валютные риски, внедрить новую систему расчета KPI, которая бы понятно и просто отражала результаты работы всех подразделений. Но иногда приходится сконцентрировать свое внимание не на традиционных финансовых вопросах, а на обосновании численности и загруженности финансового подразделения. Расскажу, как составить подробное описание функционала финансового подразделения, разделить его на операции, оценить их трудоемкость и эффективность, выполнения а также загруженность персонала.

Обычно численность финансового блока получается из штатного расписания и рассчитывается как некая норма относительно конкретного показателя. Чаще всего в качестве модели-эталона берется действующее предприятие, то есть численность подразделений административно-хозяйственного аппарата, к которым относится и финансовый отдел, нормируется общей численностью предприятия.

В каких случаях необходимо обосновать численность финансового блока

Никто не будет спорить, что правильно определить потребность в количестве работников, рационально распределить загрузку подразделения очень важно. Здесь не работает принцип «чем больше, тем лучше». Временно свободные денежные средства мы можем эффективно разместить на депозит или НСО, неликвидные материалы можно продать с прибылью или сэкономить на аренде помещений, но с лишними работниками сложнее. Как бы противоречиво ни звучало, но при излишней численности равномерно распределить нагрузку также сложно: всегда будет персонал, у которого загруженность намного меньше по сравнению с коллегами, а соответственно нарушается принцип справедливости вознаграждения.

Хотя объективно, чаще всего мы находимся в ситуации дефицита персонала, и здесь картина иная: постоянные переработки, являющиеся одной из причин текучести персонала . Это существенно затрудняет не только повышение эффективности работы, но поддержание ее на достаточном уровне.

Достаточно непроста ситуации, когда правила и условия реализации финансовых бизнес-процессов централизованно закреплены головной компанией, функционал и объемы работы финансового блока более чем известны, а численность вы получаете просто из некоего удобного варианта штатного расписания и понимаешь, что шансов пересмотреть его в следующем году как уверяет отдел кадров практически нет. Или же более сложная ситуация, когда при выполнении плана по сокращению численности получаете указание по своему подразделению сократить людей или вакансии по причине низкой оценки загруженности («нечего делать») или высокой оценки работы («и так хорошо справляются»).

Обоснование численности при разделении компании

На личном опыте я сталкивалась с необходимостью фундаментального обоснования численности финансовой службы несколько раз: при создании финансового подразделения «с нуля», при разделении организации на две по видам деятельности и регулярно - при обосновании загруженности действующего подразделения.

Наиболее интересный опыт был при разделении видов деятельности и создании из одного предприятия двух, в каждом из которых были полноценный финансовый отдел/управление. Численность финансового управления до разделения составляла 8 человек. Для того, чтобы были более понятны составляющие бизнес-процессов, опишу коротко функционал этого финансового подразделения.

Финансовое управление включало как стандартный набор бизнес-процессов: казначейская функция (организация платежей, работа с кредитами, займами депозитами и т.д.); управление дебиторской и кредиторской задолженностями , бюджетирование, финансовый анализ, финансовое планирование. Кроме того, для управляемых и дочернего обществ финансовое управление головной Компанией было назначено Бюджетным центром 2-го уровня (это подразумевало ежедневный акцепт платежей и координацию формирования бюджета движения денежных средств). Ведение бухгалтерского и налогового учета было выведено на аутсорсинг , и финансовое управление занималось вопросами сопровождения налоговых, аудиторских проверок, годовых инвентаризаций и формирования учетных политик.

Действующая организация (назовем ее АО 1) планировала практически сохранить численность своей финансовой службы пропорционально общей численности (3 человека), а вновь создаваемая (АО 2) получала остаток численности, т.е. разницу и объем работы незначительно отличающийся от первоначального (до разделения). На организации AO 1 приходилось 60% выручки после разделения и в течение первых 4 месяцев после функционирования в новом качестве оставалось только два филиала, ведущих производственную деятельность, а дочернее общество переходило на AO 2 (см. также, чем отличается филиал от дочернего общества ). Таким образом, вся филиальная структура, управляемые и дочернее общество переводились на AO 2.

Основная особенность ситуации была, что все сотрудники финансового подразделения сохраняли за собой рабочие места, а это, несомненно, очень важно, но некоторые получали условия работы, а другие - условия выживания, так как продолжительность стандартного рабочего дня сотрудников финансового управления AO 2 превышала 13 часов.

Варианты действий

Было два варианта действий.

Первый - принять все как есть, исключить из важных вторичных бизнес-процессов (анализ бюджета движения денежных средств , далее БДДС, контроль исполнения платежного дня и т.п.), который в действительности могут быть очень полезны для управленческих решений. Но при этом весь смысл финансовой работы, а тем более профессионализма сводился бы на нет, а загруженность персонала при такой организации работы оставалась бы высокой.

Второй вариант - до утверждения штатных расписаний в головной компании, получить поддержку курирующего финансового департамента самой компании, а для этого надо было найти способ наглядно показать, что потребности организации в совершенно ином составе финансового блока чтобы быть полноценным дочерним предприятием крупной и серьезной компании. В моей ситуации словесное описание функционала и тот факт, что он же и остается был не убедителен, наличие филиалов не принималось как довод, т.к. там тоже были представлены финансисты. Это должно было что-то, что одновременно отвечало на вопросы:

• что делает финансовый блок;
• почему это нельзя сделать иначе;
• почему для этого нужно конкретное количество человек (не меньше)?

Какие факторы влияют на численность ФЭС

Основные особенности финансовой службы, которые определяют ее численность:

• наличие постоянных (например, формирование платежей, месячного БДДС) и сезонных операций (формирование годового БДДС, учетных политик по бухгалтерскому и по налоговому учету);
• постоянные и сезонные операции ограничены конкретными временными рамками: для платежей – это режим работы банков, для отчетности – это конкретные установленные сроки;
• большинство процессов в финансовой службе должно идти параллельно;
• простые операции типа формирование платежных поручений будут одинаковы по трудоемкости в разных организациях одной компании, а формирование БДДС, плана дебиторской и кредиторской задолженности зависит от многих факторов, в том числе количество договоров и контрагентов;
• количество и состав управленческой отчетности (особенно актуально при наличии головной компании).
• отсутствие прямой зависимости численности финансового отдела от общей численности организации (данный вопрос для финансовой службы закрывается наличием зарплатного проекта);
• отсутствие прямой зависимости от размера доходной и расходной части бюджета организации (т.к. одна и та же сумма затрат может предполагать один договор, один платеж или 10 договоров и 20 платежей);
• количество филиалов rомпании, принцип их формирования (территориальный или производственный и финансовой политики в части работы с ними (на основе централизации или децентрализации);
• при разделении компании по части операций возникает «эффект разделения», например, когда вместо одного БДДС, прогнозного баланса, платежного календаря и т. п. формируется два, но разные по суммам статей и итогов, а соответственно их суммарная трудоемкость будет выше, чем до разделения.
• при слиянии компаний по части операций возникает обратный эффект - «эффект слияния».

Зафиксированного и единого для всех норматива времени по операции финансового специалиста не существует, но есть очень понятный для всех норматив- продолжительность рабочего дня. Мы все понимаем, что этот параметр, особенно в пиковые сезоны, фактически является ненормируемым, но при этом есть допустимые и для него пределы. Именно эта мысль легла в основу расчета-обоснования.

В результате появился алгоритм, который позволяет показать подробное описание всего функционала финансового подразделения, наполнение его операциями, их трудоемкость и эффективность выполнения, а также загруженность самого персонала (тем самым сразу ответить на вопрос: «а может быть вы что-то не так распределили по обязанностям?»). Логика расчета в том, что весь годовой фонд рабочего времени сводится к определению количества часов одного рабочего дня. По предложенному первоначальному разделению сотрудники АО 1 получали 4 часовой рабочий день, а сотрудники АО 2 – 13-часовой, что практически сводило на нет и выходные. При этом контрольные установленные сроки никто не отменял.

Алгоритм сбора этой информации распишем по шагам.

Единого для всех норматива времени по операции финансового специалиста не существует, но есть очень понятный для всех норматив- продолжительность рабочего дня. Его мы и использовали для расчета и обоснования численности.

Шаг 1. Описание бизнес-процессов

Подробно описываем все бизнес-процессы, которые курирует финансовое подразделение, расписав их на этапы или функции-операции. Например, организация и осуществление платежей. Она включает в себя этапы от принятия задания на платеж, формирования реестра платежей до непосредственного отправления платежных поручений в банк и анализов результатов платежного дня. В результате должен получиться подробный алгоритм работы по положению о подразделении и всем должностным инструкциям, скорректированным на обязанности, которые присутствуют фактически.

Функции, которые присутствуют фактически, даже если они не являются профильными, включаем обязательно. Это может дать возможность снять с подразделения обязанности, которые закреплялись по остаточному принципу, исторически персонально за кем-то и так и остались, или обязанности, которые были закреплены за подразделением ошибочно, пока конкретный бизнес-процесс был не прозрачен.

Шаг 2. Определение нормируемых процессов

Определяем, какие процессы являются нормируемыми. Для этого можно зафиксировать время на одну функцию-операцию, количество документов, результатов на выходе, и определить это время. Например, время на одно платежное поручение, количество платежных поручений, количество договоров и т. п.

Мы работали в платежной системе SAP R/3 и могли посмотреть количество платежных поручений и интервал времени в самой системе. Среднее время исполнителя на одно платежное поручение по новому контрагенту составило 4,52 мин. При работе непосредственно в системе Банк-клиент это также не составит труда.

Я советую, достаточно подробно дробить эти бизнес-процессы на функции операции. Так, финансовая экспертиза договоров включает чтение текста договора, написание замечаний, согласование устранения замечаний. Следует также определять связи между их количеством, так как это формирует фонд рабочего времени этих операций и позволяет определить изменение загруженности, если увеличивается именно объем платежей, изменяется схема их согласования и т. д.

К условно ненормируемым процессам можно отнести финансовый анализ, формирование прогнозного баланса, финансовое моделирование. По этим процессам рассчитайте общее время на их осуществление.

Шаг 3. Выделение условно нормируемых процессов

Выделяем процессы, которые являются условно ненормируемыми. К таким может относиться финансовый анализ при наличии описательной части, формирование прогнозного баланса, финансовое моделирование. По этим процессам надо определить общее время на их осуществление, проанализировав имеющиеся случаи их исполнения.

В нашем случае на формирование первоначального (первая итерация) годового БДДС уходило 14 полноценных рабочих дней, а далее этот процесс расписать по бизнес-операциям, т.е. от общего к частному. Например, укрупненно процесс формирования годового БДДС, включая БДДС исполнительного аппарата, экспертиза БДДС филиалов и консолидация в сводный бюджет, подготовка аналитических таблиц к защите и загрузка БДДС в SAP BW.

Эти процессы не будут детально расписаны как нормируемые, но важно выделить только те части внутри них, которые можно более-менее нормировать по времени. Так, если требуется заполнение или загрузка формуляра в систему, то эту операцию можно определить конкретным временем или, например, заполнение вспомогательных таблиц на основе БДДС (их формат не меняется, как правило). А вот прогнозный баланс, который являлся составной частью пакета обосновывающих документов, мог формироваться до двух дней (при наличие всех необходимых форм и данных).

Формирование годового, месячного плана БДДС – процесс длительный, связанный с высокой неопределенностью относительно временных затрат. Каждая статья БДДС имеет свою специфику расчета при планировании, свое количество проверочных показателей, что не позволяет определить время на план БДДС как произведение затрат времени на одну его статью и количество активных статей. При формировании факта БДДС это сделать таким образом возможно, так как трудоемкость процесса будет зависеть от количества платежей. При этом в нашем случае доходные и расходные статьи БДДС формировались большим количеством платежных поручений, поэтому отчет по БДДС занимал в 2 раза больше времени, хотя кажется более простым по исполнению.

Таким образом, даже очевидные процессы полезно разложить более детально и увязать их с общими параметрами.

Шаг 4. Определение количества операций по каждой функции

По каждой функции-операции определяем частоту операций в месяц. Если это платежные поручения, согласование договоров, ставим количество платежных поручений, договоров в месяц. Если операция делается один раз в год, то ставится в месяц 1/12 операции в месяц, если ежеквартально, то 1/4 и т.п.

Например, формирование реестра платежей у нас происходило ежедневно. Состав реестра был разный, но в среднем на его формирование уходил час рабочего времени. Ведение зарплатного проекта после выпуска всех пластиковых карт занимало условно 4,5 минуты в день, т.к. сам перевыпуск карт в тот момент требовался 1 раз в 2 года

Далее затраты времени в месяц делятся на количество рабочих дней. В нашем случае мы брали 21 день и складывали их по конкретному бизнес-процессу. Таким образом, мы выравниваем все ежедневные и сезонные операции в один рабочий день в виде определенных долей. В результате получается дневной фонд рабочего времени, который мы нормируем 8-ми часовым рабочим днем и определяем потребность в количестве персонала иными словами численностью персонала, приводя продолжительность рабочего дня к нормальной

Отдельно хочу обратить внимание, что численность обосновывается только через продуктивное использование рабочего времени. Отдельно по минимуму учитываем затраты времени на организационно-технологическое обслуживание рабочего места, отдых и личные потребности между операциями. Потери времени, связанные, например, с неисправностью сканера, сбоем работы системы Банк-Клиент не учитываются, так как они должны быть устранены вне зависимости от функционала финансового подразделения (заменой или ремонтом сканнера).

Численность обосновывается только через продуктивное использование рабочего времени. Отдельно по минимуму учитываем затраты времени на организационно-технологическое обслуживание рабочего места, отдых и личные потребности между операциями.

Шаг 5. Разделите функционал

Рекомендуем рассчитывать функционал исполнителей отдельно, а руководителей в части административной функции - отдельно. Если подразделения большие и внутри есть начальники подразделений, то также стоит проверить на нормы управляемости и функционал каждого руководителя. Если руководитель подразделения берет на себя часть исполнительской работы внутри конкретного бизнес-процесса (например, написание пояснительной записки к годовому БДДС, формирование прогнозного баланса и т. д.), то одна часть его рабочего времени обосновывается внутри исполнительских функций, другая часть расписывается как административная. Все зависит от политики организации по данному вопросу. Как правило в крупных компаниях около 50% времени руководителя может уходить на участие в совещаниях и встречах и надо понимать, что одновременно с этими процессами руководитель не сможет работать исполнителем конкретных отчетных форм и это надо учитывать при их закреплении.

Шаг 6. Анализ результатов

Анализ полученных результатов – это очень важный этап, так как, кроме упущенных моментов или преувеличенных, можно получить направления для дальнейшей работы, в том числе и после согласования численности.

Во-первых, надо еще раз проанализировать полученную численность. Особенно при пограничном значении от одного количества к другому (9,5–9,6), так как в предложенном расчете стоит округление по математическим правилам. Во-вторых, сразу посмотреть, нет ли процессов, которые в силу своей организации разными специалистами друг друга дублируют.

Например, у нас выявилось, что проверку лимитов БДДС выполняет и сотрудник, который ведет его планирование и сотрудник, который принимает задания на платеж, поэтому мы данный процесс автоматизировали на этапе регистрации задания на платеж и исключили участие двух сотрудников.

Также выяснилось, что ежемесячно на согласовании в финансовом блоке находиться более 300 договоров, и это 5,42 часа ежедневной работы, то есть полноценный сотрудник. Однако закреплять это все за одним человеком нерационально, а сохранять такой же принцип курирования, как по управляемым обществам и филиалам тоже неверно, ведь по количеству они распределяются неравномерно. По этой причине финансовая экспертиза договоров была вменена в обязанности всем сотрудникам.

Если полученный расчет будет обоснованием и вынесен для защиты, еще раз убедитесь, что у второй стороны нет аналога для сравнения. В любом случае, не надо стремиться сознательно завышать результат.

Отдельно обратите внимание по позициям, функционал которых заявляется, как «вакансия». Основной риск оценки при определении норматива (особенно ненормируемой операции) по сильному специалисту – это занизить численность и создать риск срыва работы, так как возможность создания финансовой службы из равноценных специалистов данной группы ограничена. По этой причине надо определить оптимальную эффективную оценку, которую реально поддержать в рабочем режиме.

Все затраты по имеющимся обязанностям в соответствии с должностными инструкциями разделите по конкретным специалистам или вакансиям и проверьте их загруженность. Важность этой процедуры в том, что при расчете мы получаем «искусственный рабочий» день в котором операции усредняются на одного работника.

Шаг 7. Разделение затрат по специалистам

Все затраты по имеющимся обязанностям в соответствии с должностными инструкциями разделите по конкретным специалистам или вакансиям и проверьте их загруженность. Важность этой процедуры в том, что при расчете мы получаем «искусственный рабочий» день в котором операции усредняются на 1 работника.

Кроме того, специфика работы не позволяет совмещать в обязанностях одного сотрудника определенное сочетание функций-операций (например, формирование платежей и БДДС, так как идет пересечение большого объема трудоемких постоянных процессов и т.п.) В результате такого распределения мы можем увидеть, что загруженность разных равноценных по штатному расписанию позиций на самом деле разная (это может быть загрузка двух специалистов 4 и 12 часов в день соответственно). В этом случае надо перераспределять сочетание обязанностей.

Настоятельно рекомендую, не исключать этот шаг. Это очень важно сделать для эффективной организации работы и в случае, если встает вопрос сохранить фактическую численность подразделения. Плюс, при защите численности или обосновании потребности на увеличение это будет ответом на замечание «вы неэффективно организовали работу, у вас не все загружены».

Кто отвечает за описание функционала финансового подразделения

На вопрос, кто должен формировать подобное описание действующего финансового подразделения, однозначного ответа нет. Лично я придерживаюсь точки зрения, что это должен быть человек, обладающий экспертными знаниями по всем бизнес-процессам финансового подразделения, поэтому это должен быть руководитель финансового службы или его заместитель, но никак не специалист кадровой службы.

В детализации бизнес-операций и определении их первоначальной трудоемкости должны участвовать специалисты – исполнители конкретных функций-операций. Руководитель в данной ситуации ответственен за оценку реальности этой трудоемкости, а также анализа полученного результата на логику и достоверность.

Как защитить численность финансовой службы

В случае, если вам предстоит защита численности перед генеральным директором, собственником или, как в нашем случае, курирующем департамент головной компании, очень важно заручиться поддержкой и пониманием содержания вашего расчета от кураторов или руководителя вашего направления. Большим плюсом будет подтверждение специалистом, курирующим конкретный финансовый бизнес-процесс в компании, что у вас все организовано правильно и параметры времени не завышены.

Все вспомогательные данные (например, количество договоров, платежных поручений, аналитических отчетов), которые могут быть выгружены из системы и проверены, должны быть предоставлены в виде простых аналитических таблиц.

Ни в коем случае не наполняйте расчет несуществующими обязанностями и формами отчетности, а по отчетам, которые внедрили сами будьте готовы обосновать и доказать, что они не лишние и эффективные для работы.

Если есть непрофильные обязанности, и вы будете обосновывать их передачу в другие отделы, то оцените риск, чтобы необоснованно не поставить вопрос сокращения работника, которых их исполнял.

Будьте готовы подтвердить фактами, что у вас все работники подразделения загружены и у них достаточная квалификация.

Хотелось бы предупредить сразу, что первоначальный расчет по прилагаемому алгоритму достаточно затратный по времени, но в дальнейшем его актуализовать и использовать в работе можно очень оперативно.

Если у Вас стоит вопрос оптимизации численности после автоматизации финансовых бизнес-процессов, например, платежей или бюджетирования, то необходимо посчитать по данному формату трудоемкость процессов «до и после». Из расчета будет понятно, какой эффект произошел. Возможно, из-за ускорения операций действительно потребуется сокращение численности, возможно, ваш персонал был изначально перегружен и автоматизацией вы привели режим работы к нормальному, а возможно наоборот - потребуется большая численность на операторскую работу.

Мы столкнулись с тем, что при формировании платежных поручений в SAP / R3 все отчеты действительно формировались автоматически («путем нажатия одной кнопки»), но трудоемкость формирования самого платежного поручения увеличилась в 4 раза, т.е. нам потребовалось и перераспределение обязанностей, и увеличение персонала.

Если у вас происходит разделение предприятия или их слияние, формирование филиальной структуры, то также расчет «до и после» будет наглядно показывать, какие направления работы претерпевают изменения.

Кроме того, в процессе работы были выявлены дополнительные направления использования разработанного формуляра для расчета численности:

• равномерно распределить нагрузку на специалистов финансового блока создании должностных инструкций;
• создать внутри подразделения должности равнозначные по ценности;
• положительный результат дает одновременное направление единого шаблона для определения численности на филиалы, в управляемые и зависимые общества;
• можно сравнить предлагаемые разными специалистами нормы времени по операциям и обменяться опытом оптимизации бизнес-процессов;
• можно определить проблемные места в загруженности, разработать мероприятия по повышению эффективности конкретных операциям и оценить влияние на снижение трудоемкости
• можно оперативно оценить и смоделировать как повлияет на загруженность дополнительный объем работы.

В заключении хотелось бы добавить, что в нашем случае мы смогли защитить полноценную численность финансового управления для предприятия AO 2 для начала его деятельности, обосновали увеличение количества финансистов по 4 филиалам при переводе их на SAP R/3, сохранили численность финансовых блоков всех управляемых обществ.

ВИДЕО: Как регламентировать работу финансовой службы

Формируя структуру финансовой службы компании, необходимо идентифицировать и описать основные процессы финансовых подразделений и потратить время на разработку регламентов для каждого подразделения финансового блока. Регламенты – это основные инструкции и процедуры, описывающие и контролирующие финансовые бизнес-процессы компании (финансирование, проведение платежей, бюджетирование, учет, составление финансовой отчетности и т.д.). Как регламетировать работу финансовой службы, на видео рассказывает Максим Сахаров, вице-президент по финансам транспортной группы FESCO.

При разработке методики эксперимента важно правильно обосновать количество опытов, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ гарантирует требуемую точность результата͵ а с другой стороны – не ведет к неоправданному перерасходу средств и времени на избыточные испытания.

При количестве испытаний более десяти методика обоснования количества опытов базируется на неравенстве Чебышева:

где n – количество проведенных опытов; – среднее значение случайно измеряемой в ходе эксперимента величины x ; M(x) – математическое ожидание величины x (); D(x) – дисперсия величины x , рассчитанная по результатам n опытов; ε – точность результата.

Неравенство Чебышева имеет следующую формулировку ʼʼВероятность того, что разница между среднестатистическим и математическим ожиданием M(x) не превысит точность результата ε , равна разности между единицей и отношением ʼʼ.

Математическое ожидание - ϶ᴛᴏ число, относительно которого при неограниченном увеличении числа опытов устойчиво стабилизируется среднее арифметическое значение ().

В неравенстве Чебышева имеется три неизвестных: n и статистические характеристики и , зависящие от n . По этой причине процесс расчета n является итеративным: вначале задается неĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ априорное значение n, проводится n -ное количество опытов, вычисляется и проверяется неравенство. В случае если оно выполняется, то количество опытов достаточно. В противном случае количество опытов увеличивается.

Пример . Экспериментально получены данные испытаний на прочность, представленные в таблице 2. По результатам испытаний (10 опытов) определить их требуемое число, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ обеспечит с доверительной вероятностью точность результата .

Таблица 2 - Опытные данные

№
σ см	14,56	14,88	15,02	14,81	14,73	14,29	14,99	14,60	14,54	14,33

Статистические характеристики рассчитываются по формулам

;

.

Из неравенства Чебышева найдем искомую величину

Требуемое количество испытаний превышает 32 опыта. Проведя дополнительные 23 опыта͵ нужно снова рассчитать x и и проверить требуемый показатель n . В случае если неравенство Чебышева будет соблюдено, то испытания можно прекратить. В противном случае проводятся дополнительные испытания, пока неравенство не будет выполнено.

Неравенство Чебышева так же позволяет решать обратные задачи, то есть при фиксированном числе испытаний определять точность результата.

Обоснование количества опытов - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Обоснование количества опытов" 2017, 2018.

Численность персонала компании по штатному расписанию – 100 человек. По состоянию на 1 декабря сотрудников было 90, вакансий – 10, текучесть – 20%, т.е. 20 человек. Предположим, что еще 10% или 10 работников уйдут. Получается, что даже для сохранения существующей численности нужно набрать 40 человек (10 + 20 + + 10).

В случае если ожидается повышение продаж на 20% (и увеличение численности персонала на 10–30%), то, как минимум, нужно еще 10 человек. Следовательно, в планируемом году необходимо принять 50 сотрудников, что составляет 50% от сегодняшнего их количества в соответствии со штатным расписанием.

Планирование персонала – отражение не только долгосрочной стратегии компании, но и принципов ее работы, корпоративной культуры, а также ментальности собственников и управленцев.

На практике планирование персонала в крупных компаниях сопровождается проведением следующих мероприятий .

• 1. Проведение анализа наличия необходимого компании персонала.
• 2. Определение качественной и количественной потребности в персонале.
• 3. Оптимизация соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала.
• 4. Разработка критериев отбора персонала.
• 5. Распределение новых работников по рабочим местам.
• 6. Определение содержания работ на каждом рабочем месте.
• 7. Создание более благоприятных условий труда.
• 8. Проведение контроля за работой персонала.
• 9. Краткосрочное планирование развития персонала.
• 10. Определение максимально допустимой численности работников в компании, при которой будут обеспечены выполнение принятой стратегии развития компании и фактический избыток или дефицит численности к моменту начала реализации стратегии.
• 11. Проведение в случае избыточной численности занятых следующих мер:
  • социологического опроса;
  • анализа причин невозможности обеспечения рабочим местом определенных работников;
  • определения потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые могут быть задействованы в компании.
• 12. Принятие мер по повышению привлекательности компании на рынке труда для работников в случае дефицита необходимых работников.

Практика оптимизации персонала на примере ОАО "АвтоВАЗ" схематически представлена на рис. 5.1.

Планирование потребности в персонале представлено на рис. 5.2.

Говоря об определении потребности организации в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организаци

Рис. 5.1. Схема оптимизации персонала ОАО "АвтоВАЗ"

онного плана укомплектования штата сотрудников который должен включать:

• программу мероприятий по привлечению персонала;
• методы оценки кандидатов;
• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;
• программы развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Говоря о планировании структуры персонала, можно придерживаться модели "сердцевины" и "периферии", предложенной Институтом изучения рабочей силы . Согласно данной модели работники, расположенные в центре, должны быть постоянными и функционально гибкими, т.е. взаимозаменяемыми. С целью стимулирования такой гибкости необходимо выплачивать им адекватное вознаграждение и проводить обучение.

"Периферия" может состоять из следующих групп:

Мобильные работники, занимающиеся принудительной рутинной работой (административной, секретарской, малоквалифицированной работой);

Рис. 5.2.

• дополнительный персонал, набранный на условиях срочного трудового договора для выполнения определенных работ;
• временный персонал.

При этом необходимо выделить также основные источники покрытия потребностей в персонале, к которым относятся:

• внешние – учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору, центры занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда;
• внутренние – собственные источники.

Выделяют активные и пассивные пути покрытия потребностей в персонале.

Активные:

• набор в учебных заведениях на основе двухсторонних соглашений;
• заявки но вакансиям на бирже труда;
• вербовка через своих сотрудников;
• вербовка в учебных заведениях;
• лизинговые соглашения с другими работодателями. Пассивные :
• сообщения о вакансиях в средствах массовой информации;
• ожидание претендентов после рекламы местного характера. В табл. 5.5 представлены преимущества и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.

Таблица 5.5

Преимущества и недостатки различных источников комплектования организации кадрами

Источники	Преимущества	Недостатки
	Возможность самореализации внутри организации воспринимается как стимул. Свои сотрудники уже известны, риск ошибки меньше. Сокращаются затраты на подбор персонала	Возможен риск осложнении личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть "семейственность". Уменьшается возможность притока новых идей
	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и примеры работы	Адаптация нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Помимо определения необходимой численности персонала и источников его комплектования необходимо затронуть еще один важный аспект кадрового планирования – оптимизацию численности персонала. Под оптимизацией следует понимать определение значений экономических показателей, при которых достигается наилучшее состояние системы. Оптимизация структуры персонала – это не только минимизация затрат на персонал и максимизация прибыли предприятия, но и гармонизация соотношения затрат на персонал и его качество, приведение в соответствие характеристик работников требованиям технологического процесса, выполняемым функциям, а также создание коллектива, способного продуктивно работать в динамичной среде.

При сокращении персонала необходимо ответить на три вопроса: зачем сокращать; кого сокращать; как сокращать?

В практике компаний используются два основных метода оптимизации численности персонала – жесткий и мягкий.

Жесткий метод предполагает классическое сокращение кадров. К его недостаткам можно отнести следующие:

• в случае быстрых и жестких сокращений существует риск ошибки, которая может вылиться в конфликты между организацией и увольняемым персоналом;
• в случае с отраслями социальной значимости (например, градообразующие предприятия) возникновение массовой безработицы может привести к социальной напряженности в регионе и отразиться на отношениях с региональной администрацией;
• происходит ухудшение морального климата в организации и, как следствие, снижение производительности труда.

В качестве примера использования жесткого метода можно рассмотреть опыт компании ОАО "РЖД". Оптимизация численности персонала компании осуществляется за счет:

• реализации Программы содействия занятости высвобождаемых работников ОАО "РЖД";
• долгосрочного планирования мероприятий, связанных с перспективным развитием холдинга.

Целями Программы содействия занятости высвобождаемых работников ОАО "РЖД" являются:

• – гарантированное обеспечение устойчивой деятельности компании в условиях снижения объемов работы и оптимизация численности персонала;
• – сочетание антикризисных мер, направленных на сохранение кадрового потенциал, с действиями, обеспечивающими эффективную работу в посткризисный период за счет профессионального развития работников, активизация их вовлеченности в решение корпоративных задач;
• – выполнение взятых на себя компанией обязательств в рамках коллективного договора и подтверждение сю статуса социально ответственного работника.

В кризисных условиях оптимизация численности персонала и приведение ее в соответствие с объемом работы достигается за счет:

• уменьшения расходов на оплату труда за счет применения режима неполного рабочего времени и предоставления отпусков без сохранения заработной платы по инициативе работников;
• ограничения приема новых сотрудников, за исключением выпускников вузов, техникумов, колледжей, обучавшихся по целевым направлениям, и работников, ранее призванных на военную службу и вернувшихся после ее окончания;
• подготовки, переподготовки, обучения работников вторым (смежным) профессиям и повышения квалификации (направление избыточного контингента, например локомотивных бригад, в технические школы и учебные центры на повышение класса квалификации, получение вторых прав управления, а также получение второй (смежной) профессии: составителя поездов, осмотрщика вагонов, монтера пути и т.д.);
• совместной работы с региональными центрами занятости для привлечения рабочих кадров в регионы с напряженным рынком труда;
• организации обучения в технических школах и учебных центрах ОАО "РЖД" рабочих для регионов в соответствии с заявками региональных служб занятости на договорной основе;
• осуществления иных мероприятий, предусмотренных соответствующими корпоративными программами.

Мягкие методы сокращения численности персонала – предотвращение массовых увольнений и стимулирование руководством "естественных" методов снижения численности персонала.

"Естественное выбытие" персонала предполагает временный запрет приема на работу сотрудников и выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста (в качестве источника мотивации используются единовременные выплаты).

При сокращении штатов необходимо соблюдение следующих условий :

• экономическое обоснование сокращения;
• работники не должны входить в группу лиц, чьи должности невозможно ликвидировать (работники, находящиеся в отпуске, в декретном отпуске, беременные женщины, родители-одиночки);
• учет наличия или отсутствия преимущественного права работников на оставление на работе, которое предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

К другим методам оптимизации численности персонала можно отнести:

• определение доли участия в бизнес-процессах , сопровождаемое составлением перечня бизнес-процессов, в которых оцениваются вклад каждого подразделения, объем работы каждого отдела, профессиональные компетенции, необходимые подразделению для выполнения работы, а также объем работ на сотрудника каждой квалификации. Преимуществом данного метода является четкое количественное и качественное определение потребности в персонале в рамках бизнес-процесса;
• оценку рентабельности кадрового ресурса , предполагающую определение структуры компетенций в соответствии со структурой работ по каждому бизнес-процессу. Результатами использования данного метода являются сокращение численности и оптимизация затрат на фонд оплаты труда при сохранении продуктивности работы, что также является преимуществом данного метода;
• оценку вклада сотрудников в стратегические цели компании , заключающуюся в определении вклада каждого подразделения в достижении целей организации. Достоинствами данного метода являются ориентация расчета на стратегические цели и простота расчета.

К методам оптимизации численности персонала относятся также легитимные способы, изложенные в Трудовом кодексе РФ:

• сокращение численности или штата работников;
• предоставление отпусков без сохранения заработной платы;
• перевод на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;
• предоставление административных отпусков с оплатой из расчета 2/3 тарифа;
• несоответствие работников занимаемой должности и выполняемой работе, выявленное в результате аттестации.

Степень применимости тех или иных методов оптимизации, распространенных среди компаний, представлена в табл. 5.6.

Таблица 5.6

Применимость методов оптимизации различными компаниями

Особого внимания заслуживают также следующие современные методы оптимизации и реорганизации структуры персонала.

Аутсорсинг – вывод за пределы компании определенной функции, т.е. предприятие покупает определенную услугу (например,

организация уборки и питания, маркетинговые исследования и др.).

Аутстафинг – инструмент управления персоналом, позволяющий компании регулировать численность работников, не изменяя при этом официальную численность персонала. То есть это вывод сотрудников за штат (уборщики, водители, бухгалтеры и др.).

Лизинг персонала – предполагает сдачу персонала в аренду кадровым агентством работодателю на определенное время за вознаграждение.

Важным аспектом оптимизации численности персонала является определение оптимальной структуры персонала (особенно с точки зрения высокотехнологичной организации). Принято считать, что в современных условиях наиболее актуальна оптимизация возрастной структуры, что обусловлено старением персонала и необходимостью соблюдения баланса между опытом и консерватизмом старшего поколения и динамизмом и инновационностью молодого поколения. С учетом этого оптимальная возрастная структура должна соответствовать следующим пропорциям :

• 30% – молодежь, за счет которой обеспечиваются динамизм, активность и инновационность;
• 45% – персонал среднего возраста – источник профессионализма, творчества и современного опыта;
• 20% – персонал старшего возраста – носители консерватизма, специализированного опыта и знаний.

Особого внимания заслуживает оптимизация профессионально-квалификационной структуры. Известный факт – недостаток рабочих определенной профессии и квалификации приводит к отступлениям от установленной технологии, сверхурочным работам, переплатам по заработной плате и т.д., а излишек – к простоям и недогрузке рабочих, использованию их не по специальности, снижению производительности груда, прогулам и т.д.

Опыт оптимизации численности персонала рассмотрим на примере компании "Росэнергоатом" (табл. 5.7).

Таблица 5.7

Программы, связанные с оптимизацией численности персонала

Компания оптимизировала численность персонала за счет оптимизации численности сотрудников АЭС, передачи объектов социально-бытовой инфраструктуры в собственность муниципалитетов или выделение их в самостоятельные предприятия.

С целью оптимизации численности персонала компания реализовала следующие отраслевые программы.

• 1. Программа привлечения в отрасль молодых кадров.
• 2. Программа поддержки и развития учебно-материальной базы отраслевых и базовых учебных заведений.
• 3. Программы в области подготовки и переподготовки кадров.
• 4. Программы по оптимизации количества сотрудников АЭС.
• 5. Программы сохранения и развития потенциала специалистов востребованных профессий.

Технология оптимизации численности персонала предполагала следующие шаги.

• 1. Поэтапный переход к новой организационной структуре атомных станций на основе функциональных карт структурных подразделений, с подробным описанием выполняемых сотрудниками задач и унификацию организационных структур на разных АЭС.
• 2. Сокращение расходов непрофильных производств за счет передачи муниципалитетам функций обслуживания объектов социального назначения (станции оставались собственниками движимого и недвижимого имущества).
• 3. Оптимизация численности персонала таких обслуживающих подразделений, как ведомственная охрана, АХО, автотранспортный цех, железнодорожное управление, ремонтно-строительных цех.
• 4. Принятие программы управления затратами на персонал, которая предполагала:
  • определение корпоративного стандарта стоимости рабочего места;
  • разработку проектов типовых контрактов с сотрудниками компании, позволяющих проводить ротацию персонала;
  • разработку проектов типовых контрактов с руководителями компании – с описанием ответственности за соблюдение параметров бюджета;
  • разработку корпоративной системы стимулирования снижения издержек, которая обеспечивает распределение ответственности менеджеров по показателям затрат.
• 5. Принятие комплексной программы занятости в целях снижения социальной напряженности при оптимизации численности персонала, которые рассматривают следующие вопросы:
  • анализ и прогноз рынка труда городов расположения АЭС;
  • содействие в трудоустройстве и развитии форм занятости;
  • поддержка предпринимательской активности и самозанятости населения;
  • содействие в выборе профессии и профессиональном обучении безработных граждан городов расположения АЭС;
  • взаимодействие с работодателями по сохранению и созданию новых рабочих мест.

Проблема планирования трудовых ресурсов и обеспечения эффективной их занятости неотделима от проблемы обеспечения эффективного использования трудовых ресурсов. Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов зависит от того, насколько рационально используется рабочая сила в процессе труда (полное использование рабочего времени, экономия в затратах труда на каждом рабочем месте), а также от пропорций распределения труда в отраслевом и территориальном аспектах. Повышение эффективности затрат труда в масштабе всего общества предполагает необходимость перераспределения трудовых ресурсов в пользу наиболее прогрессивных отраслей, обеспечивающих удовлетворение потребностей общества с меньшими затратами, что ведет к повышению производительности общественного труда.

В планировании трудовых ресурсов в экономике страны можно выделить два аспекта .

• 1. Определение общего размера трудовых ресурсов на предварительной стадии разработки баланса трудовых ресурсов.
• 2. Определение наиболее эффективных пропорций в распределении трудовых ресурсов и создание условий для обеспечения полной занятости.

Определение числа занятых в народном хозяйстве на предварительной стадии разработки баланса труда происходит на основе общего анализа темпов роста трудовых ресурсов за отчетный период и на перспективу и предварительного расчета их распределения по видам занятости. Это позволяет определить возможности государства в области использования трудовых ресурсов. Соответственно, на предварительной стадии составления баланса трудовых ресурсов необходимо определить материально-технические условия, к которым относятся:

• размеры прироста основных фондов, которые обеспечили бы возможность привлечь в общественное производство весь прирост трудовых ресурсов;
• соответствующая структура производства в народном хозяйстве, при которой бы достигалось наиболее рациональное распределение трудовых ресурсов общества.

Для решения перечисленных проблем необходимо совершенствовать методологию разработки баланса трудовых ресурсов, увязав его с балансами национального дохода и общественного продукта, в которых определяются темпы роста и структура общественного производства. Данная увязка должна осуществляться при составлении как предварительного, так и развернутого баланса трудовых ресурсов.

При этом возрастают требования к точности расчетов отдельных статей баланса трудовых ресурсов, к методике составления самого баланса. Важнейшее значение при этом приобретают совершенствование нормативной базы баланса и разработка развернутой системы нормативов.

Планирование распределения трудовых ресурсов в народном хозяйстве связано с установлением важнейших пропорций между численностью занятых в материальном производстве и в непроизводственной сфере; численностью занятых по отраслям производственной сферы; численностью занятых по отраслям внутри непроизводственной сферы; численностью трудовых ресурсов города и села. Проблема обеспечения рациональной занятости неотделима от проблемы определения оптимальных пропорций развития общественного производства и его структуры. Наиболее эффективными для экономики страны следует считать такие пропорции в распределении труда в обществе, при которых будут обеспечены максимальные темпы роста потребления населения, максимальная экономия труда и полная занятость населения.

Важно отметить, что изменение пропорций распределения труда в народном хозяйстве зависит от уровня развития производительных сил и производительности труда, а также от степени удовлетворения потребностей общества в продукции отраслей материального производства и сферы услуг и их развития в перспективе.

В целом решение проблемы планирования трудовых ресурсов требует анализа демографических и социально-экономических факторов, определяющих этот показатель, и учета особенностей их действия в планируемом периоде.

• Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. М. : Вершина, 2004. С. 235-246.
• По данным ОАО "ОМКБ" (Е. А. Кутлунин), 2004.
• Дикинова М. Ю. Оптимизация затрат на персонал // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 11.